1. Strategie

OP-Consulting
Schaffen Sie gesunde Systeme

Seit Anbeginn unserer Firmengründung haben wir die Prozesse und Strukturen in diversen Krankenhäusern untersucht. Unser Fazit: Erkrankte oder veraltete Systeme belasten Mitarbeiter und gefährden sowohl die Patientensicherheit als auch die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses. Deshalb ist es sinnvoll, mit dem JR OP-Consulting bei den Wurzeln zu beginnen. Es ist grundlegend, Erfolgssysteme sowie Erfolgsroutinen zu implementieren, die Mitarbeitergesundheit, Patientensicherheit sowie Wirtschaftlichkeit ermöglichen und sicherstellen.

Wann waren Sie als Chef das letzte Mal im OP?

Wir laden Sie ein, mit uns zusammen die „Black Box“ Ihres Krankenhauses zu besuchen und sich selbst ein Bild von der Situation zu machen.

Für einen langfristig gesunden und rentablen OP

So wie die Gesundheit des menschlichen Herzens äußeren Einflussfaktoren (z.B. Gewicht, Ernährung, Lebensstil, Stress und Hormonen) unterliegt, genau so steht der OP in Wechselwirkung zu anderen Krankenhausbereichen und -systemen. Im JR OP-Consulting fokussieren wir uns deshalb auf die Einfluss-Faktoren, die den effektiven OP-Betrieb erschweren oder fördern wie z.B. Organisationsstruktur, Ressourcennutzung, Personalmanagement (inklusive Qualifikation), Ablauforganisation / Logistik, Zeitmanagement, Einkauf, und Strategien für einen funktionierenden OP und ein wirtschaftliches Krankenhaus.

Um „Projektitis“ zu vermeiden, prüfen wir gemeinsam mit Ihnen nach dem 80:20-Prinzip von Pareto, wo wir mit geringem Aufwand viel erreichen können. Dabei unterscheiden wir zwischen kurz-, mittel- sowie langfristigen Lösungen und wir sprechen kein Fachchinesisch, sondern die Sprachen der OP- UND der Geschäftswelt!

Läuft in Ihrem OP alles rund?

Ihr OP-Betrieb ist komplex; es gibt viele Schnittstellen zwischen einzelnen Teams, Aufgabenbereichen und Abteilungen. Aus diesem Grund haben Sie verschiedene Ansatzpunkte und Steuerungsmöglichkeiten, um Ihren OP fit zu machen und positive Wechselwirkungen zu erreichen. Im Folgenden erläutern wir Ihnen drei Beispiele, in welchen Bereichen das Consulting ansetzen und wirksam sein kann.

1. Beispiel: Organisationsstruktur und Ressourcennutzung

Grundvoraussetzung für einen funktionierenden OP sind klar geregelte, verbindliche Organisationsstrukturen für die Zusammenarbeit aller am OP-Betrieb beteiligten Berufsgruppen. Diese sollten im OP-Statut geregelt sein. Allerdings sind viele OP-Statuten veraltet oder nicht vollständig, so dass sie häufig nicht oder nicht konsequent befolgt werden. Verbindlichkeit fehlt. Aus fehlender struktureller Klarheit ergeben sich häufig Unstimmigkeiten und Streitigkeiten im OP-Alltag. In vielen OPs kommt es zu Verzögerungen, so dass die Saallaufzeiten deutlich länger sind als die zeitlich angesetzten Kernarbeitszeiten. Die Situation führt zu erheblichen Mehrkosten durch die Leerlaufzeiten bzw. Überstunden, Schuldzuweisungen und Grabenkämpfe zwischen den einzelnen Berufsgruppen.

Gemäß der  repräsentativen JR OP-Personalstudie haben lediglich 8 % der Kliniken im OP eine Administrationsquote, die unter 20 % sind liegt. Stattdessen verbringen OP-Kräfte bis zu 50 % ihrer wertvollen Arbeitszeitressourcen damit, OPs mit überholten Methoden vor- und nachzubereiten. Hinzukommen schlechte Abläufe, denn nur 19 % der OP-Betriebe haben Wartezeiten, die weniger als 20 % betragen. Für jedes Industrie-Unternehmen kämen solche Zahlen einer Bankrott-Erklärung gleich. Veraltete Strukturen sind maßgeblich verantwortlich dafür, dass unnötige Wartezeiten und Administrationsaufwände zu systematischem Ressourcenmissbrauch führen. „10 Minuten zusätzliche Wartezeit pro OP klingen banal, doch in der Hochrechnung ergeben sich am Jahresende Millionenbeträge, die über die Existenz eines Hauses entscheiden können.“

Eine Beispielrechnung: Die Zahlen liegen in den meisten Kliniken höher, doch bei nur

  • 10 Minuten Wartezeit pro OP
  • 5 OPs pro Tag und Saal,
  • 5 Operationssälen
  • 250 Arbeitstagen pro Jahr und
  • einem Wert pro OP-Minute von 40 Euro

ergibt sich hochgerechnet eine Ressourcenvergeudung von 2,5 Millionen Euro pro Jahr. Dieses Geld benötigen Kliniken dringend, um gute Mitarbeiter zu finden, zu halten und um in die Zukunft zu investieren.

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JR-Lösungsansätze:

Zahlen, Daten und Fakten ersetzen gefühlte Wirklichkeiten und verhindern Ressourcenvergeudung

„Der Chefarzt ist immer zu spät!“
„Die Hol- und Bringdienste sind mittags nicht zu erreichen!“
„Durch hohes Notfall-Aufkommen lässt sich nichts planen.“

Im Consulting vereinbaren wir, gefühlte Wirklichkeiten durch stichfeste Zahlen, Daten und Fakten zu ersetzen und diese als Grundlage der Zusammenarbeit zu nehmen. Nach der Devise „Sehen, verstehen, handeln“ nutzen wir neuste Analyse-Tools, die systematisch Kernpunkte sichtbar machen, Problemursachen aufdecken und sinnvolle Anpassungen ermöglichen:

Sehen und verstehen: OP-Anzahl, -Minuten, -Dauer und -Wechselzeiten

Diese transparenten Steuerungs-Werkzeuge führen nachweislich zu Personalentlastungen und Einsparungen in bis zu fünfstelliger Höhe je OP-Saal.
Gern erzählen wir Ihnen persönlich mehr!

Unsere Empfehlung:
Ersetzen auch Sie „gefühlte Wirklichkeiten“ durch Fakten und leiten Sie daraus Verbindlichkeiten ab, die für alle am OP beteiligten Teams gelten. Transparenz, offene Kommunikation und messbare Verbesserungen spornen an, fördern den gesunden Wettbewerb und motivieren zur Verhaltensänderung.

2. Beispiel: Personalmanagement und Spezialisierung

Employer Branding, Personal-Recruiting und Mitarbeiterbindung sind wichtige aktuelle Themen. Laut OP-Barometer bestätigen 56 % der OP-Kräfte, dass nicht genügend Pflegepersonal vorliegt, um die Arbeit zu bewältigen. Gleichzeitig machen unnötige, vermeidbare Wartezeiten der Mehrheit das Arbeitsleben schwer, wie 58% bestätigen. Darüber hinaus sind die Krankenstände hoch, und viele frustrierte Kräfte wandern in die Industrie ab. Bei unserer repräsentativen JR-OP-Personalstudie bestätigen 98% der OP-Kräfte einen leichten oder sogar starken Personalmangel im OP.

Diese Ergebnisse belegen, dass Personalentlastungsstrategien dringend gefragt sind, um zukunftsfähig zu sein. In vielen Kliniken erdulden OP-Kräfte nicht nur Zeitdruck und Überstunden, sondern sind „Mädchen für alles“. Häufig erleben wir, dass junge OP-Teams mit vielen unerfahrenen Kräften in allen OP-Disziplinen eingesetzt werden. Überforderung macht sich breit, wenn über 50 verschiedene OP-Prozeduren gelernt werden müssen. Das Qualifizierungs- und Leistungsniveau sinkt, die Einarbeitungszeiten sind zu lang und die Patientensicherheit nimmt ab.

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JR-Lösungsansätze:

Schnellere Spezialisierung und bessere Leistung durch Cluster-Bildung

Könnten Sie sich vorstellen, dass bei der nächsten Fußball-WM alle hochbezahlten Leistungssportler dem Ball nachlaufen, der Stürmer das eigene Tor verteidigt, der Abwehrspieler im Strafraum mitmischt und der Torwart im Mittelfeld auf den nächsten Pass wartet? Ob rechts oder links, in der Abwehr oder im Sturm: Im Profi-Sport ist es selbstverständlich, die individuellen Stärken der Teammitglieder zu nutzen, zu fördern und Spezialisten auszubilden. Kliniken sind gut beraten, von den Top-Mannschaften zu lernen und ebenfalls zur Profischmiede zu werden.

In vielen Krankenhäusern ist die Spezialisierung immer noch auf einem sehr niedrigen Niveau. OP-Fachkräfte müssen in verschiedenen Fachdisziplinen alle Abläufe und Verfahren kennen – im Durchschnitt müssen sie mindestens 50 OP-Abläufe beherrschen. Um das Qualifizierungs-, Ausbildungs- und Zufriedenheitsniveau zu steigern, analysieren wir sinnvolle Cluster-Bildungen, um OP-Kräfte zu spezialisieren und den Qualifizierungsgrad zu heben. Die Folgen: Steigerung der Patientensicherheit, Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, schnellere Ausbildung und bessere Einarbeitung von Nachwuchskräften durch die Cluster-Bildung.

Unsere Empfehlung:
Ein Großteil der Überforderung im OP resultiert aus zu viel Generalisierung und zu wenig Spezialisierung. Lernen Sie aus dem Profi-Teamsport: Bilden Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur zu Mannschaftsspielern, sondern auch zu Top-Experten aus. Stecken Sie sinnvolle, überschaubare Verantwortungsbereiche mittels Cluster-Bildung präzise ab.

3. Beispiel: Materialien, Ablauforganisationen und Logistik

Die vorgegebene Organisationsstruktur ermöglicht und bestimmt die OP-Ablauforganisation, die sämtliche Prozesse sowohl in der OP-Kommunikation als auch in der -Logistik umfasst. Die Schnittstellen in der Team-Kommunikation sind komplex und müssen ideal auf einander abgestimmt sein:

  • Stationen (Rechtzeitige Benachrichtigung, Patiententransport),
  • Anästhesie, Einschleusung, Reinigung, Zentralsterilisation,
  • Verwaltung (Materialbeschaffung, Controlling, strategischer und operativer Einkauf),
  • OP-Abteilung (Planung, Logistik, Ver- und Entsorgung von Verbrauchsmaterialien und Sterilgut) sowie
  • OP-Team (Instrumentieren, Dokumentieren, Richten, Rüsten, Materialzusammenstellung, Bestellwesen) müssen ideal auf einander abgestimmt sein.

Als Grundsatz gilt: Je einfacher, klarer und transparenter die Kommunikations- und Logistikabläufe, desto weniger Fehlerquellen sowie Missverständnisse und desto effizienter Ihr OP-Betrieb. Die Ergebnisse der repräsentativen JR-Personalstudie belegen jedoch, dass Prozesse im Alltag zu 90% nicht die gewünschte Entlastung bringen, sondern für eine zusätzliche Belastung sorgen.

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JR-Lösungsansätze:

Kleine Änderungen mit schneller Wirkung

Die Materiallogistik vom OP zu entkoppeln und Administrationszeiten zu reduzieren sind langfristig die richtigen Ansätze, die sich in hocheffizienten Industriebetrieben bewährt haben. Doch es gibt darüber hinaus auch einfache schnelle Maßnahmen, die die OP-Prozesse verschlanken und die Effizienz verbessern.

So gibt es zum Beispiel Häuser, in denen die Rahmenverträge mit externen Reinigungsfirmen OP-freundlich gestaltet sind. Die Putzfrauen reinigen nicht nur die Böden und OP-Tische, sondern auch sämtliche Geräte. In anderen Häusern werden OP-Kräfte nach überlangen Arbeitstagen zu teuren Putzkräften degradiert, die im Anschluss an die Überstunden noch die Geräte saubermachen müssen.

Einige Kliniken haben zum Beispiel Nahtmaterialien von nahezu allen Anbietern im Portfolio, doch in Hochleistungsbetrieben ist diese Komplexität nicht nur ein Stressfaktor, sondern auch ein Effizienzkiller, der Prozesse aufbläht. Daher ist wichtig, Prozessverbesserungen nicht alleine am Schreibtisch zu planen, sondern in Absprache mit dem OP treffen. Viele OP-Kräfte haben aufgehört, Prozessverbesserungen ernst zu nehmen und verharren im Boykott. Sorgen Sie deshalb gerade am Anfang für solche schnellen Erfolge, die das Team entlasten, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu untermauern.

Appell: Besuchen Sie mit uns Ihren OP

Folgen Sie unserer Einladung, mit uns zusammen Ihren OP zu besuchen? Machen Sie den OP zur Chefsache, ziehen Sie mit uns  den OP-Kittel an und machen Sie sich ein Bild davon, wie es in Ihrem OP wirklich zu geht. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf, um einen Kennenlern-Termin zu vereinbaren.

Alles auf einen Blick: Erfahren Sie alles über die JR OP-Consulting Leistungen

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