80 ist das neue 100
Versorgung sichern statt Leistung kürzen –
durch 30 % mehr Personal-Wertschöpfung
Versorgung sichern statt Leistung kürzen –
durch 30 % mehr Personal-Wertschöpfung
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Beim diesjährigen Hauptstadtkongress war die Stimmung angespannt und die Sorge groß. Sofern sich nichts ändert, zeichnet sich ein düsteres Szenario ab: 2024 werden staatliche Finanzierungshilfen eingestellt. Das führt dazu, dass viele Kliniken insolvenzgefährdet sind. In einer Hochrechnung kommt der aktuelle Krankenhaus-Rating-Report 2023 zu dem Ergebnis, dass sogar 58 Prozent der Kliniken in die roten Zahlen rutschen könnten und ein enormer Anpassungsdruck entsteht.
In Kürze
- Um die Versorgungssicherheit in Deutschland wird es ernst. Bereits 2021 schrieben knapp ein Drittel der Kliniken rote Zahlen – aktuell sind es mehr als die Hälfte, vielen von ihnen droht absehbar die Insolvenz.
- Für die wirtschaftliche Schieflage verantwortlich? Etwa sinkende oder ausgelaufene Ausgleichszahlungen im Rahmen der COVID-19-Pandemie sowie ein Rückgang des Leistungsniveaus von durchschnittlich 13 %. Ein Erreichen der Fallzahlen auf Vor-Corona-Level scheint somit derzeit völlig utopisch.
- Patient:innen bleiben aus, Betten können aufgrund von Personalmangel nicht belegt werden. Die Folge: Leistungen werden weiter rationalisiert, statt durch optimierte Prozesse mit vorhandenem Personal einen schnelleren Durchlauf zu erzielen.
- Hinzu kommt: 80 scheint das neue 100. Ärzt:innen und Pflegende wollen vermehrt nur noch in 80%-Teilzeit oder weniger arbeiten. Flexible Arbeitsmodelle schränken verfügbare Kapazitäten zusätzlich ein.
- Wo Ressourcen knapp sind und die Wertschöpfung leidet, gilt es, um auch weiterhin versorgungsfähig zu bleiben, den Fokus zielgerichtet auf (medizinische) Kernleistungen, eine optimale Patientenerfahrung sowie effiziente Prozessunterstützung, bzw. -entlastung, zu richten.
Die große Krankenhaus-Reform soll es richten
Große Hoffnung wird auf die Krankenhausreform gelegt, die den Mengenanreiz des DRG-Systems durch die Einführung einer fallmengenunabhängigen Vorhaltefinanzierung reduzieren soll. Die Krankenhausstrukturen sollen über noch zu definierende Leistungsgruppen neu optimiert werden. Standorte sollen zu größeren Einheiten zusammengelegt werden, um ein höheres Versorgungslevel zu erzielen.
Gemäß des Krankenhaus-Rating-Reports 2023 schneiden besonders kleine sowie besonders große Häuser schlecht ab. Sie erzeugen eine geringere Rendite als Häuser mit einer Bettenzahl zwischen 500 und 900. Im Rating vorne liegen Häuser in Klinikketten, mit einem mittleren und hohen Spezialisierungsgrad sowie mit einem hohen Casemix-Index. Zusammenlegungen und Umstrukturierungen werden stattfinden, wobei insbesondere die leistungs- und renditeschwachen Kliniken vom Markt verschwinden werden. Inwiefern dieser Wandel tatsächlich zu einer Verbesserung der Patientenversorgung führen kann, bleibt abzuwarten.
Rettungsanker Ambulantisierung?
Gleiches gilt für die Ambulantisierung, in die große Hoffnung gelegt wird. So kommt der Report bei fortschreitender Ambulantisierung und einer Zielauslastung von 85 Prozent auf einen Bedarf von nur 316.000 Betten.
Doch derzeit bereitet die Ambulantisierung vielen Kliniken eher Kopfzerbrechen. So lange die dafür notwendigen Strukturen fehlen, stellt sie einen organisatorischen Mehraufwand dar, der keine Kosten- und Effizienzvorteile bringt. Wenn Kompetenzen und Pflegeleistungen durch die Ambulantisierung an Patienten und deren Angehörige delegiert werden, bedarf es Aufklärung, Information und Schulung, damit das allgemeine Versorgungsniveau nicht durch die neu geforderte Selbstverantwortung sinkt.
Der Personalmangel bleibt – Woher sollen die Fachkräfte kommen?
Die geburtenstarken Jahrgänge verlassen in den kommenden Jahren schrittweise den Arbeitsmarkt, während die geburtenschwachen Jahrgänge aus den 2000er Jahren in den Arbeitsmarkt eintreten. Die Situation ist in anderen europäischen Ländern vergleichbar, so dass weltweit Fachkräfte angeworben werden müssen.
Doch woher nehmen? Der aktuelle Krankenhaus-Rating-Report lenkt den Blick auf Indien: In Deutschland liegt der Anteil der 18- bis 30-jährigen Menschen bei lediglich 14,6 Prozent. Das sind 12 Millionen Menschen. In Indien liegt der Anteil bei 22,9 Prozent und umfasst 322 Millionen Menschen.
Deutschland ist nicht das einzige Land, dass in der Not Auslands-Rekrutierung betreibt, um die Probleme der Gesundheitsbranche zu lösen. Es steht in Konkurrenz mit vielen andern Ländern. Das führt dazu, dass nicht nur Vergütungssysteme, sondern auch Willkommenskultur, Integration, innovative Einarbeitungs- und Onboardingkonzepte gefragt sind, um für ausländische Fachkräfte attraktiv zu sein. Diese Strategien haben einen langfristigen Charakter und kosten Zeit, wie wir bereits im August 2021 berichteten.
Unverzichtbar ist zudem, die knappe Ressource Personal so effizient wie möglich einzusetzen und sie dorthin zu lenken, wo sie den höchsten Nutzen für die Gesundheitsversorgung stiften kann, so der Report.
Zuwanderung allein wird das Problem nicht lösen
Statt sinnvoller Ressourcen-Nutzung liegt in vielen Kliniken eine nachweisliche Ressourcen-Vergeudung vor. Bereits im Januar 2022 zitierten wir die Zeitfresser-Studie der München Klinik Bogenhausen und München Klinik gGmbH. Sie zeigt auf, dass vermeidbare administrative Tätigkeiten Millionen kosten.
Überflüssige administrative Aufgaben finden sich laut dieser Studie aus den eigenen Reihen vor allem in den Bereichen Planung und Koordination, Informations-, Material- und Gerätelogistik sowie Übergabepunkte zwischen Teilprozessen, Prozessen, Prozessdisziplin.
Gefahr erkannt, Gefahr gebannt?
„Gefahr erkannt, Gefahr gebannt“ heißt es im Volksmund. Doch diese Weisheit gilt nur dann, wenn auf große Erkenntnisse auch große Taten folgen.
Genau hier ist das Dilemma. Die Gesamtsituation scheint zu komplex zu sein, um den richtigen Ansatzpunkt zu finden, um die Weichen in eine neue Ära zu stellen. Es wird deutlich, dass Kliniken vor vielen Herausforderungen stehen und diesen Shift nicht aus eigener Kraft schaffen können. In vielen Vorträgen des HSK-Kongresses wurde empfohlen, dass sich Kliniken externe Hilfe und Begleitung holen sollen.
Wo beginnen? Im OP!
Diese Frage ist berechtigt. Ein sinnvoller Startpunkt für Verbesserungen ist der OP, denn im OP liegt der Gewinn. Es ist der Bereich, in dem erhebliche Kosten anfallen und gleichzeitig die gewünschte Rendite erzielt werden kann, um langfristig schwarze Zahlen zu schreiben.
Eine gezielte Verbesserung der Abläufe und Prozesse im OP trägt maßgeblich dazu bei, die Effizienz zu steigern, die Auslastung zu erhöhen und damit letztendlich den Gewinn zu maximieren.
4 Hebel helfen, leistungs- und versorgungsfähig zu bleiben
1. Ressourcen-Management
- Eine effektive Planung der vorhandenen OP-Ressourcen (Personal, OP-Säle, medizinische Geräte und Materialien) trägt dazu bei, Engpässe zu vermeiden und die Auslastung zu optimieren.
- Eine höhere Anzahl von Operationen pro Woche ermöglicht eine Steigerung der Einnahmen, ohne das stark belastete Personal zu überfordern.
2. Reduzierung von Leerlaufzeiten
- Durch die Analyse und Optimierung der Abläufe im OP werden Leerlaufzeiten zwischen den Operationen minimiert.
- Dies gelingt durch eine effizientere Zeitplanung, eine verbesserte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und eine Reduzierung von Wartezeiten aufgrund von Verzögerungen oder Engpässen bei der Vorbereitung der Operationen.
3. Verbesserung der Patientendurchlaufzeit
- Eine verkürzte Verweildauer der Patienten im OP ermöglicht eine höhere Patientenkapazität und eine bessere Nutzung der vorhandenen Ressourcen.
- Durch den Einsatz von Lean-Management-Prinzipien und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) wird die Effizienz bei der Durchführung von Operationen gesteigert.
4. Qualitätsmanagement
- Durch Verbesserungen bei Qualität, Hygiene und Sicherheit im OP reduzieren sich Komplikationen, Wiederholungseingriffe sowie die dadurch bedingten längeren Krankenhausaufenthalte.
- Dies wiederum wirkt sich positiv auf die Außenwirkung des Krankenhauses aus, so dass Patienten das Krankenhaus freiwillig wählen und Einnahmen sicherstellen.
Halt gewinnen: Versorgungssicher trotz Personalmangel
Die Herausforderungen sind und bleiben komplex und überfordern Menschen und Systeme. Deshalb ist es sinnvoll, an einer Stelle zu beginnen, die das Potential hat, große Hebelwirkung zu erzielen. Diese Stelle ist der OP, denn – richtig aufgesetzt – liegt im OP der Gewinn.
Wo Ressourcen knapp sind und die Wertschöpfung leidet, gilt es, um auch weiterhin versorgungsfähig zu bleiben, den Fokus zielgerichtet auf (medizinische) Kernleistungen, eine optimale Patientenerfahrung sowie effiziente Prozessunterstützung, bzw. -entlastung, zu richten.
Nachfolgende Case Study verdeutlicht die Nutzungspotenziale optimierter Prozesse in Hinblick auf die Freisetzung wertvoller Personalressourcen, die zuvor in unproduktiven administrativen Vorgängen gebunden waren:
CASE STUDY
Nutzungspotenzial Personalressourcen
| Kennzahl | Bewertung |
|---|---|
| ⌀ Netto-Arbeitszeit je OP-Kraft/Tag | 7,2 h (= 432 min.) |
| ⌀ Arbeitstage je OP Kraft/Jahr | 221 |
| ⌀ Administrativer Aufwand/Tag | 50 % (= 216 min.) |
| Einsparpotenzial bei administrativem Aufwand durch fallbez. Versorgung | 30 % |
| Reduzierter administrativer Aufwand/Tag (durch fallbez. Versorgung) | 151,2 min. |
| Freigesetztes Potenzial für wertschöpfende Tätigkeiten pro Kopf/pro Tag | 64,8 min. |
| Freigesetztes Potenzial für wertschöpfende Tätigkeiten pro Kopf/pro Jahr | 238,68 h |
Quelle: Referenzprojekte JR OP-TIMIERT®
Innovative Konzepte können maßgeblich dazu beitragen, Verschwendungen zu vermeiden und zuvor verdeckte Potenziale freizusetzen. Ein Paradebeispiel für die erfolgreiche Umsetzung von OP-TIMIERUNGs-Strategien sind ganzheitlich integrierte, fallbezogene Versorgungslösungen, allen voran 6R-OP-Sets®. Ihr Einsatz hilft, die Effizienz Ihrer Personalressourcen zu heben und unproduktive Leistungen des OP-Fachpersonals zu reduzieren. Die Reduktion des administrativen Aufwandes um nur 30% hebt die Produktivität einer OP-Fachkraft um 240 Stunden (= etwa 70 OP-Prozeduren) / Jahr.
Sie haben andere Zahlen oder möchten, dass wir Ihr individuelles Potenzial ermitteln? Gerne werten wir Ihre Daten aus und validieren Ihr persönliches Nutzungspotenzial. Wir freuen uns über Ihre Anfrage.
Versorgung sichern statt Leistungen kürzen: Fokus auf Personalwertschöpfung
Vor dem Hintergrund des Nachwuchskräfte-Mangels und einem, in wenigen Jahren großen Anteil aus Altersgründen ausscheidender OP-Fachkräfte, erleichtert dies die OP-Planung und ermöglicht wieder die Konzentration auf die Kernkompetenzen hochqualifizierter Funktions-Fachkräfte sowie die Verlagerung logistischer Tätigkeiten auf entsprechend ausgebildete Personalgruppen und/oder externe Dienstleister.
Das Potenzial für wertschöpfendere Tätigkeiten steigt, gleichzeitig kann der Rückgang an Personalkapazitäten adäquat kompensiert werden, ohne Mehrbelastungen fürs Team oder gar eine Steigerung des Gesamt-Personalaufwands. Der Nutzen entlang der gesamten Wertschöpfungskette (prä-, peri-, postoperativ) übersteigt dabei ein Vielfaches die Kosten für externe Logistik-Dienstleistungen.
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Wie groß ist Ihr
OP-TIMIERUNGs-Potenzial?
Mit unserem OP-Check finden wir genau das für Sie heraus:
- Vor-Ort-Analyse Ihrer prä-, peri- und postoperativen Prozesse
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- Fokusthemen (nach Absprache):
- OP-Management und bauliche Strukturen
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- OP-Planung und -Steuerung (Auslastung und Kapazität)
- OP-Personal (Personalbindung, Kompetenz- und Verantwortlichkeitsbereiche)
Wir freuen uns auf ein unverbindliches Erstgespräch.
Weitere Beiträge zum Thema:
JR OP-TIMIERT® leitet Nachfolge ein und investiert in Zukunftssicherung
Seit mehr als 25 Jahren sind innovative Lösungen für eine zukunftsweisende Gesundheitsversorgung unsere Leidenschaft. Moderne, effiziente Strukturen und Prozesse sowie strategische Weitsicht bestimmen dabei ein verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln, damit Organisationen nachhaltig leistungsfähig bleiben – im OP als auch innerhalb unserer Unternehmensgruppe. JR OP-TIMIERT® leitet daher nun erste Schritte im Zuge der perspektivischen Altersnachfolge ein und investiert in die langfristige Zukunftssicherung.
Versorgung sichern statt Leistung kürzen – durch 30 % mehr Personal-Wertschöpfung
Kliniken rutschen zunehmend in die roten Zahlen, vielen droht die Insolvenz. Die Gründe: ein Rückgang des Leistungsniveaus und der Personalkapazitäten. Wo Ressourcen knapp sind und die Wertschöpfung leidet, gilt es, um auch weiterhin versorgungsfähig zu bleiben, den Fokus zielgerichtet auf (medizinische) Kernleistungen, eine optimale Patientenerfahrung sowie effiziente Prozessunterstützung, bzw. -entlastung, zu richten.
20 Jahre OP-Management: Warum uns Hierarchien nicht mehr weiterbringen
20 Jahre ist das OP-Management in Deutschland nun professionell organisiert. Doch noch immer herrscht ein starkes Gefälle zwischen seiner Positionierung und Verantwortlichkeit. So werden die Rufe nach einer größeren Einflussnahme und mehr Entscheidungskompetenz lauter, um Herausforderungen angeblich effektiver begegnen zu können und Kliniken in zukunftsweisende Strukturen zu überführen. Kann das gutgehen?
Hinweis zur Sprache: Mit unseren Inhalten sprechen wir alle Menschen an – männlich, weiblich und divers. Wir haben uns bemüht, geschlechtsspezifische Sprachformen abzuwechseln und gleichzeitig eine gute Lesbarkeit der Texte zu wahren.
