Wandel der Arbeitswelt
Kommt mit „New Work“ endlich die Reform der Klinik-Strukturen?
Immer wieder das Gleiche zu tun und dabei andere Ergebnisse zu erwarten, nannte Albert Einstein bereits Wahnsinn. Aus diversen Gründen jedoch sind transformative Veränderungen in Kliniken besonders herausfordernd, dennoch für kontinuierlichen Fortschritt und Entwicklung erforderlich. Schließlich hat die Vergangenheit in vielen Häusern gezeigt, dass ein einfaches „Weiter so“ nicht zu den gewünschten Verbesserungen beiträgt. Zielführender kann dabei ein verändertes Verständnis von Zusammenarbeit sein: New Work entwickelt klassische Führungs- und Managementstrukturen weiter und bietet neue vernetzte Arbeitsweisen, die von Nachwuchsgenerationen mehr denn je gefordert werden. Dabei geht es nicht zwangsläufig nur um Work-Life-Balance und Homeoffice, sondern um einen ganzheitlichen Kultur- und Führungswandel, welcher Klinik-Entscheider:innen sowie das komplette Krankenhaus und alle Mitarbeitenden betrifft.
- 7 Min. Lesezeit
- Strategie
- Josephine Ruppert
Die Chancen und Auswirkungen von New Work auf die Pflege, insbesondere im OP sowie in den prä- und peri-operativen Bereichen sind größer als sie zunächst scheinen. Dabei geht es bei weitem nicht nur darum, Dienstpläne am häuslichen Küchentisch zu schreiben und dies als Innovation zu vermarkten. Stattdessen weist New Work den Weg in eine grundlegende Transformation der Arbeitswelt, um den aktuellen Herausforderungen im OP und in der Pflege anders als bisher zu begegnen.
Die aktuelle Pflege-Situation fordert Reformen
Die Arbeitsverdichtung für OP-Pflegepersonal nimmt seit Jahren stetig zu. Pflegerische Leistungen müssen häufig schematisch abgearbeitet werden und kollidieren vielerorts mit den ethischen Ansprüchen der Pflegenden an die Qualität der eigenen Pflegeleistung. Nicht nur die körperlichen, sondern auch die emotionalen Belastungen führen dazu, dass die Krankheitsstatistiken in der OP-Pflege überdurchschnittlich hoch sind und eine hohe Systemflucht existiert. Von möglichen 45 Jahren Lebensarbeitszeit verbleiben Pflegende lediglich rund 8-14 Jahre in ihrem Beruf. Diese überdurchschnittlich hohen Fluktuationsraten lassen sich auf den OP übertragen und führen zu einem dauerhaften, starken Personalmangel, der sich auch durch Zeitarbeit und Auslandsrekrutierungen nicht ausreichend kompensieren lässt.
Gerade, aber nicht nur, die junge Generation erteilt den aktuellen Arbeitsbedingungen in der Pflege und im OP eine Abfuhr. Sie stellt neue Anforderungen an ihren Arbeitsplatz, ihre Berufung und an Führungskräfte. Veraltete, kräftezehrende Strukturen sowie fachfremde, oftmals ersetzbare Tätigkeiten sorgen für Frust, denn starre, häufig eingefahrene Abläufe schränken die Kompetenzen und Potenziale von gut ausgebildeten Leistungsträger:innen in der Klinik stark ein. Hinzu kommen Abteilungsdenken und Grabenkämpfe zwischen Ärzt:innen- und Pflegeteams, Einkauf und Verwaltung, welche ganzheitliche Innovationen verhindern. Der Innovationsstau hält viele Kliniken in den roten Zahlen, sodass Kostendeckung und Organisationsentwicklung ein Ziel in weiter Ferne bleiben.
New Work als Chance: Veränderungen zulassen und aktiv gestalten
Der Wunsch nach Sinn, Autonomie, Flexibilität und Selbstorganisation oder auch nach multiprofessioneller Teamarbeit auf Augenhöhe zeigt sich auch im Klinikumfeld immer deutlicher, und zwar bei allen Professionen.
New Work bedeutet vor diesem Hintergrund einen radikalen Paradigmenwechsel, bei dem der Mensch wieder in den Mittelpunkt rückt. Im Zentrum von New Work stehen Sinn, Selbstverwirklichung und Potenzialentwicklung, die ein werteorientiertes Arbeiten für alle Beteiligten zum Wohle der Patient:innen ermöglichen. Diese Grundsätze gelten prinzipiell auch für die Arbeitswelt im OP.
Mitarbeitende, die gut ausgebildet sowie motiviert sind und sich mit ihren Ideen und Vorschlägen einbringen, bilden das Fundament eines funktionierenden und wirtschaftlichen OPs. OP-Führungskräfte, die weniger anweisen und stattdessen mehr coachen und unterstützen, ermöglichen diese gewünschte Autonomie. Flache Hierarchien schaffen den Raum dafür, dass OP-Pflegende Selbstverantwortung übernehmen und Arbeit gemeinsam aktiv mitgestalten. So entwickelt sich der Arbeitsplatz OP zu einem Ort, der das menschliche Bedürfnis nach Verbundenheit und Gemeinschaft erfüllt. Unterstützt wird diese Entwicklung durch eine Unternehmenskultur, die Wirtschaftlichkeit nicht durch steigenden Druck sowie Arbeit an der Überlastungsgrenze herbeizwingt, sondern aus dem Flow motivierter Mitarbeiter:innen ermöglicht.
Wie lässt sich New Work im Klinikumfeld umsetzen?
Für die meisten Kliniken wäre es zu radikal, von heute auf Morgen alle Angestellten der Selbstorganisation zu überlassen. Dies ist auch gar nicht sinnvoll oder erforderlich, denn die Bedürfnisse der Mitarbeitenden sind sehr individuell und nicht jede:r verträgt oder fordert das gleiche Maß an Verantwortung. Im Gegenzug wäre die weitverbreitete Haltung „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Bei uns funktioniert das nicht“, ebenfalls keine Option.
In Anbetracht der DRG-Finanzierung sowie politischen Restriktionen sind Veränderungen in der Klinikwelt schwieriger als in anderen Branchen. Doch abgesehen von den äußeren Rahmenbedingungen gibt es inneren Gestaltungsraum, der erkundet werden will. Denn, dass sich etwas Grundlegendes an der Organisation und Ausgestaltung von Arbeit im Pflegeumfeld ändern muss, ist eine sozioökonomische Dringlichkeit, um die Versorgung von pflegebedürftigen Menschen auch in Zukunft sicherzustellen. Ansätze und Ideen, wie dies Krankenhäusern auf allen Ebenen gelingen kann, liefert u.a. der New-Work-Vordenker Frédéric Laloux.
1. Sinn stiften: Know Why versus Know How
Gut ausgebildete Mitarbeitende sind im OP erforderlich, doch gleichzeitig kann das Know How das Know Why nicht ersetzen. Wissen muss kanalisiert werden, um ein gemeinschaftliches Ziel zu erreichen. Laloux spricht in diesem Kontext vom „evolutionären Sinn“, der Leidenschaft erweckt und Kreativität fördert. Gerade Pflegende wählen ihren Beruf mit der tiefen Sehnsucht, Teil von etwas Größerem zu sein. Dazu genügt es nicht, in der Vergangenheit ein wohlklingendes Leitbild entwickelt zu haben, welches im Bilderrahmen ein passives Dasein fristet und tagtäglich durch monetäre Zwänge ausgehebelt wird. Ein echtes Leitbild lenkt Entscheidungen. Es stiftet Sinn, vereint alle Mitarbeitenden und motiviert jenseits von Geld. Die meisten Pflegenden haben ihren Beruf einst gewählt, um einen Unterschied zu machen, Menschen zu helfen und Veränderungen zum Guten zu bewirken.
Kliniken, die diese Sehnsucht nach Sinn erfüllen, wirken attraktiv auf neue Kolleg:innen, denn Sinn und Selbstwirksamkeit machen glücklich. Motivierte Fachkräfte bleiben und neue Talente fühlen sich magnetisch angezogen, weil sie erleben, dass eine Aussage wie „Der Mensch steht im Mittelpunkt“ nicht nur ein wohlklingender Werbeclaim für die Recruiting-Anzeige ist.
Übertragen auf den OP bedeutet das, Berufsbilder und -rollen weiterzuentwickeln und Freiräume für eigenverantwortliche Führung sowie Arbeitszeiten zu schaffen. Dies gelingt durch Entlastungen, Aufgabenumverteilung, Digitalisierung und Prozessoptimierung in den Bereichen Administration/Verwaltung, Beschaffung/Logistik, Reinigungsarbeiten und Transporte. Hier sind viele Möglichkeiten weiterhin ungenutzt.
Im Vergleich zu anderen Branchen gibt es in der Pflege derzeit wenig differenzierte Berufsbilder oder ein ausgeprägtes Spezialistentum (mit Ausnahme der Weiterbildungen zu Hybrid-OP-Techniker:innen). Da die Hälfte der Bevölkerung einen gymnasialen Abschluss hat, ist es sinnvoll, die OP-Pflege auch für diese Zielgruppe interessant zu gestalten und Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten. Offen ist derzeit, wie diese eingebettet werden können, da die Berufsbilder in der Pflege im Moment eher starr sind und der Master für Pflegemanagement noch keine Aufgaben in den Kliniken entwickelt hat.
2. Leadership: Entscheidungsmöglichkeiten und flache Hierarchien
Führungskräfte haben die Aufgabe, den Rahmen zu schaffen, welcher ein vertrauensvolles und inspirierendes Arbeitsumfeld ermöglicht. Dazu gehört, Potenziale der Mitarbeitenden zu erkennen und sie gemäß ihren Kompetenzen einzusetzen und zu fördern, Kontrolle und Macht abzugeben und zu delegieren. Kommunikation ist keine Einbahnstraße, sodass einseitige Top-Down-Mitarbeiterbewertungen durch ganzheitliche 360-Grad-Feedbacks ersetzt werden, um gemeinsam besser zu werden.
Die offene und transparente Kommunikation zwischen Direktion, Führungskräften und Mitarbeitenden ist die Basis dafür, dass Pflegekräfte selbstbestimmt und eigenverantwortlich arbeiten können. So sollten Prozesse und Dienstpläne idealerweise so gestaltet werden, dass Ärzt:innen und medizinisches Personal mit ihrer Biologie arbeiten können und nicht gegen sie. Idealerweise entstehen sie daher, nach Möglichkeit, nicht als externe Vorgabe zentral, sondern werden im Team erstellt und erarbeitet.
Ein sogenannter holokratischer Führungsstil funktioniert nicht nach traditionellen Organigrammen und Hierarchien, wie sie derzeit noch in vielen Kliniken Standard sind. Er arbeitet stattdessen flexibel mit Rollen und Zuständigkeiten, die für den reibungslosen Betriebsablauf sinnvoll sind. Er schließt eine partizipative Führungskultur mit ein, die Mitarbeiter:innen in die Ideen- und Entscheidungsfindung mit einbindet.
3. Flexibilisierung und Vergütung haben viele Facetten
Flexibilisierung im OP hat Grenzen, doch sie ist möglich. Springer- und Instrumentier-Tätigkeiten werden jenseits von DaVinci-Techniken nicht zwischen heimischem Bett und Küchentisch möglich sein, doch es gibt Kliniken, die hybride Arbeitsmodelle bereits erfolgreich leben. Basis dafür ist Vertrauen, um die Freiheitsgrade der Pflegenden schrittweise zu erhöhen. Ein reines Home-Office ist für die meisten Pflegeberufe ausgeschlossen, doch es ist möglich, für administrative Tätigkeiten ein festgelegtes Stundenkontingent pro Woche oder Monat anzubieten, welches auch ortsunabhängig abgeleistet werden kann. Teilnahme an Meetings, Dokumentationspflichten, Stammdatenpflege, Lagerbestands-Kontrolle und Bestellmanagement können je nach Setting auch im Homeoffice erledigt werden. Zuweilen kann es sogar von Vorteil sein, Standards, Onboarding-Konzepte und – Prozesse im ruhigen Arbeitszimmer zu Hause zu erledigen, wo häufig konzentriert und ungestört gearbeitet werden kann. Hier geht es auch darum, eine belastende Fragmentierung, also ständige Arbeitsunterbrechungen, und das zunehmende Multitasking zu reduzieren. So ließen sich beispielsweise Stress, Fehler und emotionale Erschöpfung verringern, erklärt Vera Starker, Initiatorin des Buchs „New Work in der Medizin“.
Darüber hinaus ist Jobsharing im OP möglich: Zwei Personen teilen sich eine Stelle und schaffen dadurch Synergie-Effekte, weil beide ihr Wissen einbringen und teilen. Es erfordert ein höheres Maß an Disziplin und Organisation, doch ist auf allen Ebenen denkbar, auch in Form von Shared Leadership. So können auch Expertenstellen in Teilzeit besetzt werden und den Wiedereinstieg in den Beruf z.B. nach der Elternzeit ermöglichen. Eine weitere Option stellt Job-Rotation dar, bei der Pflegende die Möglichkeit bekommen, ihre Methodenkompetenz zu erweitern, sich neues Wissen anzueignen, andere Teams kennenzulernen und die Monotonie des eigenen Berufsalltags zu durchbrechen. Kliniken könnten profitieren, weil es so leichter wird, sich bei Engpässen gegenseitig auszuhelfen und Belastungsspitzen abzufedern. Hierbei sollte nur darauf geachtet werden, ein allzu ausgeprägtes Generalistentum zu vermeiden, was wiederum einen gegenteiligen Effekt haben könnte.
Das Einführen von Arbeitszeitkonten, bei der sich die angesparte Zeit in Form eines Sabbaticals oder einer Familienphase einlösen lässt, führt ebenfalls in die gewünschte Richtung. Das gilt auch für Sport-, Entspannungs- oder Stressbewältigungs-Angebote, um selbstbestimmt die Gesundheit zu fördern.
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4. Individualität, Vertrauen und Wertschätzung
Es gibt Faktoren, die von der Politik und von den äußeren Umständen mitbestimmt werden, wie etwa die Vergütung und die DRG-Vorgaben. Darüber hinaus gibt es Faktoren, die im alleinigen Einflussbereich des Klinikums und den Führungsverantwortlichen liegen, wie etwa Wertschätzung bei der Arbeit, persönliche Entfaltungs- sowie Karriere-Möglichkeiten. Derzeit gibt es in vielen starren OP-Strukturen nur wenig Spielraum, um eigeninitiativ zu arbeiten und individuelle Kenntnisse und Fähigkeiten einzubringen.
Mitgestaltung ist ein wichtiges Kernelement von New Work. Führen durch Machtausübung wird ersetzt durch Mitbestimmung, Selbstverantwortung und Problemlösungsvermögen. Neben der Sinnstiftung ist dies für die jüngeren Generationen ein wichtiger Faktor, denn sie lassen sich nicht mehr in alte Hierarchieformen pressen, welche erfahrenere Kräfte womöglich noch stillschweigend akzeptiert haben.
Die Generationen X, Y und Z fordern Gestaltungsmöglichkeiten proaktiv ein. Diese erfordern Kommunikation auf Augenhöhe, Vertrauen in die Fähigkeiten des:r Einzelnen, Wertschätzung und eine Kultur, in der Fehler als Lernquelle dienen. Diese Aspekte von New Work sind bereits aus dem Wissensmanagement bekannt und lassen sich auch im Gesundheitswesen umsetzen.
5. Digitalisierung: Entlasten und Freiräume gewinnen
New Work wird durch die Digitalisierung befeuert, welche Chancen zur Arbeitserleichterung bietet. Pflegende können von körperlich schweren Arbeiten und lästigen Routinen entlastet werden, z.B. durch den Einsatz von Robotern. Telemonitoring-Systeme und elektronische Patientenakten und Krankenhaus-Informationssysteme verbessern die Versorgungsqualität.
Digitale Vernetzung, einfache sprachgestützte Pflegedokumentation, körperliche Entlastung mittels künstlicher Intelligenz, automatisierte Workflows und bedarfsgerechte Informations- und Wissensvermittlung setzen ebenfalls Ressourcen frei.
Diese Ressourcen können Pflegende dafür verwenden, wieder mehr Gestaltungsraum und Zeit für die einzelnen Patient:innen sowie für das Anlernen neuer Auszubildenden und Pflegekräfte zu haben. Aus Leidenschaft für die Patientenpflege haben die meisten Fachkräfte im Gesundheitswesen ihre Profession gewählt. Und wenn sie die dafür erforderliche Ressourcen zurückgewinnen, stellt sich der Spaß an der Arbeit wieder ein.
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Organisationsentwicklung
Stagnation oder kontinuierliche Verbesserung?
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Probieren statt studieren
Kliniken, die den Wechsel von Old zu New Work herbeiführen wollen, betreten Neuland und müssen schrittweise ausprobieren, welche Änderungen funktionieren, denn es gibt keine Blaupause. Sie dürfen mit Widerständen rechnen, da Mitarbeitende, die jahre- oder jahrzehntelanges Abarbeiten und Befolgen von Anweisungen gewohnt waren, das Vertrauen in die eigene Autonomie zurückgewinnen müssen. Change kann zunächst einmal Angst machen und Sorgen zu Tage fördern.
Erforderlich ist deshalb ein neues Führungsverständnis, um Mitarbeitende in die Selbstermächtigung zu begleiten. Dabei gilt, dass Veränderungen nicht verordnet werden können. Erfahrungen sind der Schlüssel. Durch neue positive Erfahrungen können alte Paradigmen aufgelöst werden. Es entstehen neue innere Haltungen, die sich dann im Alltag in verändertem Handeln niederschlagen. Gleichzeitig gibt es keinen Königsweg, um den Shift von Old zu New Work zu meistern.
Stattdessen sind Kliniken gefordert, ihre eigene Kompetenzschmiede zu sein und systematisch auszuprobieren, was sich bewährt. Helfen können dabei sogenannte „Dritte Orte“, in denen Veränderungen zunächst im geschützten Raum ausprobiert werden und sich bewähren können, bevor sie in etablierte Strukturen integriert werden. New Work gelingt durch die konsequente Weiterführung von Lean Management, Smart Hospital und durch ein verändertes Rollen- und Führungsdenken.
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Die Prognosen für Kliniken klingen duster, doch sie berücksichtigen die Chancen der Digitalisierung nicht. Die Lösung heißt „Big Data“. Damit sind Technologien zur Verarbeitung und Auswertung riesiger Datenmengen gemeint. Sofern Kliniken sich der Digitalisierung stellen, wird Big Data automatische Echtzeit-Prognosen ermöglichen, die viel präziser sind als jede menschliche Einschätzung und viele der aktuellen Klinik-Probleme lösen.
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