Lean Management: Effiziente Lösungen bei Personalengpässen
Zu wenig ist in den zwei Jahrzehnten nach der DRG-Einführung passiert. Der Wettbewerb um Wirtschaftlichkeit, Erlöse und schwarze Zahlen ist zum Klinikalltag geworden. Doch noch setzen zu wenige Krankenhäuser auf die Grundprinzipien nachhaltigen unternehmerischen Handelns nach dem Vorbild erfolgreicher Wirtschaftsunternehmen. Die Folgen sind laut einer aktuellen Studie der AOK vor allem für Kliniken und Pflegekräfte deutlich spürbar: Zeitdruck und Überlastung nehmen zu, krankheitsbedingte Fehltage und Kündigungsquoten schießen in die Höhe. Inmitten der Corona-Pandemie haben bereits mehr als 9.000 Pflegende dem Gesundheitssystem den Rücken gekehrt, ein Drittel der aktuell Beschäftigten zieht eine Kündigung zumindest in Betracht. Und damit nicht genug: Bis 2030 werden weitere 500.000 Fachkräfte ihr Renteneintrittsalter erreicht haben. Höchste Zeit für wirksame Strategien und Perspektiven, um auch in Zukunft leistungs- und versorgungssicher zu bleiben.
- Josephine Ruppert
- Josephine Ruppert
Prozessoptimierung mit Lean Management
Erfolgreiche Industrien – Vorreiter Toyota, haben konsequent nach Lösungen und Konzepten gesucht, um im harten Wettbewerb bestehen zu können. Mit KAIZEN und LEAN gibt es zwei Ansätze und ein Ziel. Die Praxiserfolge geben ihnen recht und beweisen, welche Prinzipien versagen und welche sich als Erfolgsstandard etabliert haben. Vieles spricht dafür, diese Erfolgsstandards auch für das Krankenhaus-System zu adaptieren.
Dabei geht es darum, ganzheitliche, abteilungsübergreifende Optimierungspotenziale zu erkennen, stringent zu nutzen und geschäftskritische Prozesse kontinuierlich zu verbessern.
Was ist Lean Management und wie profitiert Ihre Klinik davon?
Erkennen und Eliminieren von Verschwendung
Das Erkennen unterschätzter, vermeidbarer Verschwendungen von Personal und Zeit innerhalb Ihrer Prozesse, darauf zielt der Lean-Management-Ansatz ab. Damit Sie ihnen konsequent den Nährboden entziehen und profitabel werden können. Und sich Ihr Personal sicher und entspannt um die Versorgung der Patient*innen kümmern kann. Ein Beispiel für eine nicht wertschöpfende Tätigkeit im OP sind z.B. durchschnittlich 350 tägliche Kommisionier- und Peelvorgänge pro OP-Prozedur – durchgeführt von meist sehr qualifiziertem Fachpersonal. Solche Verschwendungen von Personalkapazitäten und Ressourcen sind nach dem Lean-Management-Prinzip als solche zu entlarven, ganz zu eliminieren oder zumindest stringent zu reduzieren.
Für den Begründer des KAIZEN und des Toyota Produktionssystems, Taiichi Ohno, steht die Vermeidung von Verschwendung im zentralen Fokus von Lean Management und Lean Logistik. Dieser Ansatz ist mehr denn je ein Erfordernis für Kliniken, da sich die Ressourcenknappheit im Gesundheitswesen dramatisch verschärft und gleichzeitig die Nachfrage nach Klinikleistungen grundsätzlich steigt.
Lean Logistik stoppt Leistungsverzögerungen, Abstimmungsprobleme, Lieferengpässe und Qualitätsprobleme. Es umfasst die Verknüpfung und Optimierung von patient*innen- und kund*innenorientierten Leistungs- und Wertschöpfungsprozessen – die Basis für den Erhalt von Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit. Dabei geht es eben nicht darum, den Status quo abzusichern und zu erhalten, sondern sinnhafte, schlanke und geschäftskritische Prozesse miteinander zu vernetzen und zu harmonisieren.
Bislang wurde der Logistik, welche Zeit (Umschlag), Raum (Lagerung), Objekte (Bedarf) und Ressource (Transport) umfasst, in vielen Kliniken nur eine untergeordnete Bedeutung beigemessen. Dabei liegen in der logistischen Organisationsgestaltung bei der Ressourceneffizienz, der Qualitätsverbesserung und der Serviceorientierung enorme Potenziale. Viele Kliniken beschreiten zwar durch Fallwagenkonzepte und Versorgungsdienstleistungen neue Wege in der Materiallogistik, doch sind auch diese Prozesse noch viel zu stark von Personal- und Ressourcenverfügbarkeit sowie von hohen Kosten getrieben.
Was ist Lean Logistik?
Lean Logistik geht viel weiter und stellt die zentrale Leitfrage: Wie gelingt es, alle erforderlichen Faktoren pünktlich, passgenau und verschwendungsfrei, genau dort, wo sie benötigt werden− am Point of Care (POC), mit dem geringsten finanziellen Aufwand und Ressourcenverbrauch bereitzustellen? Gerade bei der optimierten Materialversorgung im OP sind die Grundprinzipien der Lean Logistik elementar. Besonders im Hinblick auf variable und komplikationsbehaftete OP-Leistungen ist es für Kliniken wichtig, Transparenz, Agilität und Flexibilität durch Lean Logistik in Verbindung mit einem konzeptionellen OP-Management zu ermöglichen und zu erhalten, so dass Menschen und Ressourcen geschont sowie Wirtschaftlichkeit und Patient*innensicherheit erhöht werden. Somit werden eine konsequente Erlössicherung, positive Ergebnisse und Gewinne ermöglicht!
Lean Logistik folgt den Kerngedanken des Lean Management und hat den Fokus auf die effiziente, verschwendungsfreie Ausgestaltung aller logistischen Prozesse. Erklärtes Ziel ist die optimierte Supply Chain, also eine Lieferkette, die flexibel agiert und Verschwendungen aufdeckt und jegliche Aktivitäten und Prozesse eliminiert beziehungsweise minimiert, die nicht wertschöpfend sind. Dazu wird innerhalb der Lean Logistik der 6R-Ansatz verfolgt. Der 6R-Ansatz stellt sicher, dass
1) das richtige Material
2) in der richtigen Menge
3) am richtigen Ort
4) zur richtigen Zeit
5) in der richtigen Qualität
6) zu den richtigen Kosten
zur Verfügung gestellt wird und Ihr Fachpersonal den Kernaufgaben, der Versorgung des Patient*innen, zugeführt wird.
Wenn OP-TIMIERUNG, dann richtig
Genau damit unterstützen wir Sie mit unseren 6R-OP-Sets®, welche stringent nach den Grundprinzipien von KAIZEN und LEAN konzipiert wurden:
Wir garantieren Ihnen als Systemlieferant, einen Teil zu Ihren Unternehmenszielen beizutragen, damit ein positives Betriebsergebnis erreicht wird. Wollen Sie mehr über 6R-OP-Sets® als Erfolgsgarant Ihres Lean-Logistik-Konzepts erfahren? Laden Sie hier unsere druckfrische Broschüre herunter:
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Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.
Herzliche Grüße, Ihre
Josephine Ruppert & Bernhard Stiegelmayr
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