„Wie die Pandemie uns gelehrt hat, was alles möglich ist“

Wie gelingt es, einerseits für den Fall steigender Zahlen an Covid-19-Patienten gerüstet zu sein und andererseits dringende elektive OP-Eingriffe sicher zu ermöglichen und durchzuführen? Wir sprechen mit Gertrud Wyhs und Dr. Andreas Schoefinius über die Herausforderungen und Lösungsansätze der Schön Klinik München Harlaching im Umgang mit der Pandemie.

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Von unseren Kund*innen wissen wir, dass pandemiebedingte OP-Ausfälle derzeit an der Tagesordnung sind. Während Schmerzpatient*innen leiden, wird der Rückstau an durchzuführenden OPs von Tag zu Tag immer größer und in eine unbenannte Zukunft verschoben. Gleichzeitig steigt das wirtschaftliche Risiko für Kliniken, wenn wichtige DRG-Einnahmen langfristig entfallen.

Doch wie können Kliniken für den Fall steigender Zahlen an Covid-19-Patienten gerüstet sein und gleichzeitig dringende elektive OP-Eingriffe ermöglichen und sicher durchführen?

Für einige Kliniken (z. B. Universitätskliniken) kann die Situation aufgrund der knappen Ressourcen bei Intensivbetten und -Pfleger*innen kompromisslos sein. Gleichzeitig gibt die Politik keine klaren Anweisungen, sondern lässt Handlungsspielraum. Vieles ist Abwägungssache, so dass die Devise nicht zwingend ENTWEDER-ODER sondern SOWOHL-ALS-AUCH lauten kann.

Wie SOWOHL-ALS-AUCH reflektiert gelingen kann, verraten uns unsere Interview-Partner*innen der Schön Klinik München-Harlaching. Sie haben es trotz Pandemie-Restriktionen geschafft, dringende elektive OP-Eingriffe sicher zu ermöglichen und durchzuführen. „Entscheidend für den Aufrechterhalt der elektiven OP-Eingriffe war eine konsequente Screening-Strategie“ erklärt Dr. Andreas Schoefinius , Oberarzt im Fachzentrum für Anästhesie und Pandemie-Beauftragter der Klinik. Gertrud Wyhs, die Pflegedienstleitung der Klinik ergänzt: „Die Pandemie hat uns gezeigt, was alles möglich ist“.

Im Interview:

Gertrud Wyhs

ist seit über 20 Jahren Pflegedienstleitung der Schön Klinik München Harlaching. Im Jahr 2000 übernahm sie die OP-Gesamtleitung, bevor sie 2006 in die Pflegedienstleitung wechselte, so dass sie die Strukturen und Herausforderungen im OP aus unterschiedlichen Blickwinkeln kennt.

Dr. Andreas Schoefinius

ist seit 12 Jahren Oberarzt im Fachzentrum für Anästhesie & Intensivmedizin der Schön Klinik München Harlaching. Darüber hinaus ist er ehrenamtlich bei den Johannitern engagiert und verantwortet Einsatzplanungen im Olympia-Stadion mit über 70.000 Menschen. Durch seine Erfahrungen im Katastrophenschutz war er prädestiniert für die Aufgabe, als Pandemie-Beauftragter für die Entwicklung und Umsetzung der Sicherheits- und Hygienevorschriften am Klinikum während der Covid-19-Pandemie zu sorgen.

Zur Schön Klinik München Harlaching:

Sie gilt als eine hoch moderne, international anerkannte Spezialklinik für die Behandlung orthopädischer Erkrankungen. Spezialisiert auf die Bereiche Wirbelsäulen-Chirurgie und konservative Wirbelsäulentherapie, Knie-, Hüft- und Schulter-Chirurgie, Hand- und Ellenbogen-Chirurgie, Fuß- und Sprunggelenk-Chirurgie, konservative Orthopädie und Schmerztherapie, Sport- sowie Kinder- und Neuroorthopädie bietet sie ihren Patienten umfassende Diagnostik und Therapien auf höchstem Niveau. Zudem ist die Klinik seit vielen Jahren verlässlicher Partner im Spitzensport und seit 2006 Medizinisches Zentrum des Olympiastützpunktes Bayern sowie FIFA Medical Centre of Excellence. Neben der operativen und konservativen Akutbehandlung werden auch ambulante Rehabilitation und Prävention angeboten. Die Klinik beschäftigt rund 700 Mitarbeiter, verfügt über 210 Betten und behandelt pro Jahr rund 12.000 Patienten stationär.

Kliniken stehen vor der Herausforderung, Bettenkapazitäten für den Pandemie-Ausbruch vorzuhalten und gleichzeitig elektive Eingriffe zu ermöglichen. Wie sind Sie an der Schön Klinik vorgegangen, um beides sicher zu ermöglichen?

Wyhs: Die unterschiedlichen Phasen der Pandemie stellten unterschiedliche Anforderungen an uns. Mitte März 2020 gab es noch keinen Lockdown und wir haben 32 Betten für die Errichtung einer Isolier- und Verdachtsstation reserviert, die sonst für OP-Patienten zur Verfügung ständen. Dies hatte zur Folge, dass wir elektive OPs deutlich reduzierten und ambulante Optionen prüften. Die verbleibenden Restbetten forderten eine sehr exakte OP-Planung von uns, denn viele Patienten hatten und haben dringende Indikationen und müssen operiert werden. Hier war die Herausforderung, Absagen sehr gut zu steuern, Überbuchungen zu vermeiden und unsere Patienten dennoch so gut wie möglich zu versorgen. Viele Patienten haben einen hohen Leidensdruck und starke Schmerzen.

Schoefinius: Die Schwerpunkte unseres Pandemie-Konzepts lagen darin, eine Station als Verdachts-Station umzufunktionieren, die idealerweise einen Ausgang direkt nach draußen hatte. In weiteren Stufen definierten wir Bereiche, um die Klinik bei Bedarf nach Stockwerken zu trennen, zwei OP-Bereiche und zwei Intensivstationen zu schaffen, um Covid- und Nicht-Covid-Patienten zu trennen. Wir analysierten die Patientenwege und regelten die Patientenströme so, dass sich die Wege nicht kreuzen. Die Notfallindikation war eine Herausforderung, da die politisch definierten Vorgaben zum Teil viel Interpretationsspielraum ließen. Gleichzeitig hatten wir so jedoch auch die Möglichkeit, Patienten mit hohem Leidensdruck einen OP-Termin zuteilen zu können, nachdem der Katastrophenfall aufgehoben war.

Vom Schutz der Patienten zum Schutz der Mitarbeiter. Welche Maßnahmen haben Sie getroffen, um einen Ausbruch beim Personal – insbesondere bei den OP-Teams – zu verhindern?

Wyhs: Im OP ist es Alltag mit Maske zu arbeiten, so dass neue Regelungen vor allem für die Pausenzeiten gefunden werden mussten. Wir haben uns mit unserem ärztlichen Hygiene-Beauftragten zusammengesetzt, um ein Konzept für das Zusammentreffen in Sozialräumen zu erarbeiten. Nach Prüfung von Bauplänen und Quadratmeterzahlen ermittelten wir die korrekten Personenbegrenzungen. Daraus ergab sich die Herausforderung, die Pausenzeiten neu zu planen und festzulegen, um allen Mitarbeitenden die ihnen zustehenden Pausenzeiten sicher zu ermöglichen. In der Küche, in den Umkleide- und Aufenthaltsräumen wurden an den Türen Aushänge befestigt, wieviel Personen sich darin aufhalten dürfen. Die Sitzgelegenheiten wurden angepasst und auf die maximal erlaubte Personenzahl ausgelegt. Darüber hinaus wurden unsere Mitarbeitenden täglich vom Krisenstab und vom ärztlichen Hygieneverantwortlichen über Veränderungen informiert.

Herausfordernd war für uns, wenn Mitarbeitende, die im Urlaub waren, aus Krisengebieten zurückkamen und Quarantäne-Maßnahmen zur Sicherheit erforderlich wurden. Dies musste von uns von Fall zu Fall einzeln geprüft und im Dienstplan berücksichtigt werden. Für alle Rückkehrer legten wir einen Prozess in der Notfall-Ambulanz samt PCR-Testungsreihe fest.

Zusammentreffen sagten wir erst einmal ab und konnten relativ zügig in vielen Bereichen auf virtuelle MS-Teams-Sitzungen umstellen, um den gemeinschaftlichen Austausch weiterhin aufrecht zu erhalten. Wir haben ermöglicht, dass ein Teil der administrativen OP-Tätigkeiten aus dem Homeoffice erledigt werden kann. Das war für uns eine interessante, neue und spannende Erfahrung. So ist es uns im OP gelungen, Sozialkontakte zu reduzieren und gut geschützt die Patientenversorgung sicher zu stellen.

Schoefinius: Darüber hinaus haben wir zum Schutz des Personals lange über die Verwendung von FFP 2 oder FFP 3 Masken diskutiert, besonders bei der Narkose-Ein- und -Ausleitung. Durch eine konsequente Screening- und bei Bedarf auch Testungsstrategie unserer Patienten haben wir uns damit zurückgehalten und sind bei den normalen Masken geblieben. Wissenschaftliche Auswertungen zeigten, dass der Schutz durch FFP2 Masken nicht besser ist, zumal hier durch das vermehrte Auf- und Absetzen ein zusätzliches Kontaminationsrisiko besteht. Doch beim Thema Covid-19 spielt auch die Emotion mit und es geht um subjektiv gefühlte Sicherheiten, die ebenfalls ernst genommen werden wollen.

Welche Maßnahmen haben Sie darüber hinaus noch getroffen, um einen Pandemie-Ausbruch durch Elektiv-Patienten zu vermeiden?

Wyhs: Wir haben Maskenpflicht auch für unsere Patienten auf den Zimmern beschlossen, z.B. bei Visiten oder wenn der Mindestabstand nicht gewahrt werden konnte. Die geltenden Hygiene-Informationen wurden auf allen Zimmern ausgehängt. Natürlich zeigte sich die Bandbreite an gesellschaftlichen Meinungen auch bei unseren Patienten, so dass vieles nicht diskussionsfrei ablief. Doch für uns stand fest, dass eine Verweigerung der Maskenpflicht die Behandlung in unserem Hause zum Schutz aller Beteiligten ausschließt. Wir setzen generell auf Aufklärung. Darüber hinaus haben wir von Beginn an einen Sicherheitsdienst eingestellt, der an beiden Eingängen den Zufluss in die Kliniken reguliert und steuert. Notfall-Teams auf den Stationen sind in Rufbereitschaft, um Ausfälle schnell kompensieren können und die Patientenversorgung zu gewährleisten. Die Bereitschaft, diese Rufdienste zu übernehmen, war zum Glück gegeben. Jedem war klar, dass ein strukturierter Prozess mit Unterstützung im Bedarfsfall besser ist wie Hektik und Überforderung bei Engpässen.

Schoefinius: Entscheidend für den Aufrechterhalt der elektiven OP-Eingriffe war eine konsequente Screening-Strategie. Alle Patienten mussten beim Betreten unseres Hauses einen standardisierten Screening-Fragebogen ausfüllen. Bei bestehendem Risiko, zum Beispiel Kontakt zu Covid-19-Erkrankten oder bei unklaren Symptomen, wurde anschließend getestet. 

Nicht alles hat von Beginn an stattgefunden sondern war ein Prozess. Mit der zweiten Welle haben wir darüber hinaus vor der Notfallambulanz einen zusätzlichen Bereich geschaffen, in dem wir testen können, ohne dass der Patient die Klinik betreten muss. Mittlerweile streichen wir jeden Patienten zwei Tage vor der OP ab und haben die Ergebnisse innerhalb von 48 Stunden vorliegen. Da wir wissen, dass die Patienten bei ihren Hausärzten keinen Abstrichtermin bekommen, ist dies unsere Serviceleistung, damit wir sicher sein können. Die Patienten begeben sich anschließend bis zur OP in Selbstquarantäne. Sobald uns die bestätigten Negativbefunde vorliegen, planen wir die OPs für den Folgetag. Der Abstrich ist dabei das kleinste Problem, doch bei der kompletten Prozessgestaltung und Dokumentation lag für uns die Herausforderung.

Welche Gremien und Netzwerke haben Sie geschaffen, um diese Herausforderung zu bewältigen?

Schoefinius: Wir haben an unserer Klinik zwei Gremien gegründet. Zum einen haben wir den Krisenstab mit allen beteiligten Abteilungsleitern wie zum Beispiel der Personalabteilung, dem Labor und der Klinikleitung, um Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Im Rahmen der Stationsleitersitzungen haben wir immer die Kommunikation zu den Krisenstabsmitgliedern, den Mitarbeitern und anderen Abteilungen aktiv aufrechterhalten. Zum anderen ist meine Stelle als Pandemie-Beauftragter entstanden. Bis zum Ende des Katastrophenfalls war ich für diese Aufgabe zu 100 Prozent freigestellt, was erforderlich war, weil jede Woche galt, die neue Anweisungen von der Politik umzusetzen und die Klinik nach diesen Vorgaben zu organisieren.

Darüber hinaus wurde die Ethik-Kommission als drittes Gremium gegründet. Nach den Vorfällen in Italien und Frankreich hat man gesehen, dass man sehr schnell in die Verlegenheit kommt, Entscheidungen über Leben und Tod zu treffen. Solche Entscheidungen müssen nicht von einem alleine getroffen werden sondern sollten sich auf mehrere Schultern verteilen. Zum Glück haben wir die Ethik-Kommission bisher nicht in Anspruch nehmen müssen.

Wyhs: Es gab darüber hinaus auch noch einen klinikübergreifenden Krisenstab. Da ging es unter anderem um das Thema Einkauf und die Herausforderung, die Versorgung mit Masken und Kitteln kontinuierlich hinzubekommen. Es war hilfreich, dass wir diese Unterstützung hatten, die für Nachschub gesorgt und Verschiebungen zwischen den Kliniken ermöglicht hat. Es gab sehr viele Ängste bei den Mitarbeitern. Wir hatten ausgebildete Peer-Tutoren für schwerwiegende Ereignisse wie zum Beispiel Todesfälle oder Reanimationen. Diese Unterstützung wurde den Mitarbeitern angeboten und konnte angefragt werden. Diese Peers haben uns ebenfalls an vielen Stellen geholfen, Situationen besser zu meistern.

Vom Einkauf abgesehen: Wurde innerhalb des Schön Konzerns darüber hinaus klinikübergreifend an Lösungen gearbeitet oder hat jedes Haus eine eigene Strategie entwickelt?

Wyhs: Der klinikübergreifende Krisenstab hat sich sehr regelmäßig über die aktuellen Herausforderungen, Bedürfnisse der Häuser und die Lösungsstrategien ausgetauscht. Wir wurden genau informiert, wie es an anderen Standorten läuft, wie zum Beispiel die Personalsituation ist. Im Ernstfall hätten wir Personal ausleihen können. Das funktioniert im Südverbund sehr gut, weil wir uns kennen. Es war nicht notwendig, doch es wäre auch möglich gewesen, beispielsweise Patienten zu verlegen. Die standortübergreifende Unterstützungsbereitschaft war die ganze Pandemie über groß.

Schoefinius: Ein weiterer optionaler Vorteil wäre nutzbar, als beschlossen wurde, dass die Bettenkontingente für Covid-Patienten auch von Klinikverbünden gemeinsam erbracht werden können. Da sich die beteiligten Schön Kliniken in zwei unterschiedlichen Rettungsdienstbereichen befinden – München und Rosenheim –, war die Organisation nicht ganz einfach. Bisher hatten wir allerdings keinen Bedarf, diese Option in Anspruch zu nehmen.

Was waren für Sie die größten organisatorischen Hindernisse oder Herausforderungen?

Wyhs: Meine größte Herausforderung war, auf spontane Quarantäne-Situationen bei Mitarbeitern zu reagieren und die Patientenversorgung sicher zu stellen. Es setzt eine enorme Personaldynamik in Gang, wenn Sie plötzlich ganze Gruppen in Quarantäne schicken und abends vor Mitternacht in die Klinik kommen müssen, um Lösungen zu finden. Sie können diese Prozesse nicht vorhersehen, sie sind sehr dynamisch. Sie haben zwar den Rufdienst im Hintergrund, doch sie wissen nicht wie groß die Gruppe ist, die isoliert werden muss. Das treibt den Puls nach oben. Wir hatten auch Phasen des doppelten Rufdienstes, doch letzten Endes wurde immer abgewogen, welchen Einfluss es auf die OP-Kapazität hat. Jeder Patient möchte auch im Anschluss an die OP gut versorgt sein und für uns Stand fest, dass wir nicht um jeden Preis operieren.

Schoefinius: Bei mir war es auf der organisatorischen Ebene eine große Herausforderung, dass klare Ansagen der Politik häufig fehlten. Viele Äußerungen waren wage und es gab Empfehlungen, freiwillig Maßnahmen zu treffen. Eine klare Ansage, dass kein Elektiv-Programm mehr gemacht werden darf, wäre gewiss einfacher gewesen. So lag es immer im Ermessen der Klinik, wie weit man da geht. 

Die politischen Entscheidungen wurden am Dienstag von der Staatsregierung oder vom Ministerrat verkündet. Anschließend wurde von den Ministerien die Allgemeinverfügung ausgearbeitet, die im Detail ganz anders aussah als das, was am Dienstag verkündet wurde. Diese wurde immer am Freitag um 23.00 Uhr veröffentlicht und trat am Montag in Kraft. Wir hatten also zwei Tage übers Wochenende Zeit, um diese umzusetzen und unser Programm anzupassen.

Als die Fußball-Bundesliga wieder zugelassen wurde, sorgte dies auch bei unseren Patienten für Emotionalität. Hier merkten wir einen deutlichen Einschnitt und eine sinkende Akzeptanz für unsere strengen Hygiene-Maßnahmen. Hier hatte die Politik eine Parallelwelt geschaffen, die es zum Beispiel unserem Personal und auch dem Sicherheitsdienst erschwert hat, für Ordnung und Einhaltung der Regeln zu sorgen.

Haben Sie ein Resümee, ein Schlusswort oder ein Fazit für uns?

Wyhs: In der Krise habe ich gelernt, dass eine Haltung wie „das geht nicht“ sich auflöst. Die Krise hat uns gezeigt, was alles möglich ist. Es bleibt uns hoffentlich erhalten, dass wir auch zukünftig flexibler mit Arbeitszeiten, z.B. bei Anwesenheit von Teamsitzungen oder Fortbildung umgehen können. Klinikalltag ist generell weniger IT-gesteuert als die Industrie. Die Krise hat uns einen Schub gegeben, dass auch unser Bereich mit der jeweiligen technischen Ausstattung sehr gut hybrid arbeiten kann und dass man sich fürs Homeoffice nicht entschuldigen muss. Das wurde gut akzeptiert und ich habe bereits viele Ideen, wie wir dies in Zukunft noch stärker integrieren und nutzen können. 

Wir konnten auf unser gutes Miteinander und stabile Prozesse setzen und haben eine enorme Kraft entfaltet. Unser Pflegeleitbild besagt, dass wir einen gesellschaftlichen Auftrag haben, und diesen haben wir noch nie so deutlich gespürt wie während der Krise. Ich bin sehr stolz auf alle Kollegen, die enormes geleistet haben und dankbar zu gleich, denn ohne das vertrauensvolle Klima wäre diese kraftzehrende Gemeinschaftsleistung nicht möglich gewesen.

Schoefinius: Das kann man nicht besser sagen. Was ich lediglich noch vermisse, ist die Fernsteuerung der Narkose aus dem Homeoffice (lacht).

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

Wenn auch Sie Ihre Erfahrungen im Umgang mit der Pandemie mit unseren Leser*innen und über 3.000 Newsletter-Abonnent*innen (vornehmlich Geschäftsführung, Pflegedienstleitungen, OP-Pflege, Ärzt*innen u.v.m.) teilen möchten, freuen wir uns über Ihren Interview-Wunsch an: j.ruppert@jr-optimiert.de

 

 

 

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