Report: 18. OP-Management Kongress

Wie OP-Organisationen die 4 wichtigsten Herausforderungen meistern

Die Anzahl und Komplexität der Herausforderungen nimmt zu, derzeit verdoppelt sich das Wissen der Menschheit etwa alle 70 Tage. Diese Informations-Explosion stellt auch Kliniken vor gewaltige Schwierigkeiten. Gut zu beobachten war dies auf dem 18. OP-Management Kongress des VOPM in Bremen – die Themenvielfalt: Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Personalmangel, Optimierung, Kennzahlen und Lean Management sollen gemeistert werden. Die Schaffung von Einfachheit in anderen Bereichen (Organisation, Prozesse, Spezialisierung) gewinnt an Bedeutung, um mit dem Fortschritt mithalten zu können und Mitarbeiter*innen nicht zu überfordern. Doch womit sollen OP-Organisationen beginnen?

VOPM Kongress OP Management Herausforderungen meistern
Den Turbo einlegen, das geht nur gemeinsam, koordiniert und kundenorientiert. | Bild: ©alotofpeople - stock.adobe.com
VOPM Kongress OP Management Herausforderungen meistern
Den Turbo einlegen, das geht nur gemeinsam, koordiniert und kundenorientiert. | Bild: ©alotofpeople - stock.adobe.com

Komplexität nimmt zu

Das Wissen der Menschheit verdoppelt sich immer rasanter. 1950 dauerte es 50 Jahre, bis das Wissen sich verdoppelte, 1980 waren es nur noch 7 Jahre. Experten schätzen, dass sich das Wissen derzeit etwa alle 70 Tage verdoppelt. Diese Informations-Explosion stellt Kliniken vor gewaltige Herausforderungen und Komplexität. Genau deshalb ist die Schaffung von Einfachheit in anderen Bereichen (Organisation, Prozesse, Spezialisierung) so wichtig, um mit dem Fortschritt mithalten zu können und Mitarbeiter*innen nicht zu überfordern.

Die Komplexität der Herausforderungen ließ sich auch auf dem diesjährigen OP-Management Kongress des VOPM in Bremen in den Themen wiederfinden. Das Aufgabenfeld der OP-Manager*innen wird immer umfassender und differenzierter. Es ist verständlich, dass diese Vielfalt überfordernd ist. Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Personalmangel, Optimierung, Kennzahlen und Lean Management sollen gemeistert werden. Doch wo soll man starten? Als erfahrener OP-TIMIERUNGS-Spezialist ordnen wir die dringlichsten Handlungsfelder für Sie ein und geben Ihnen wertvolle Lösungsoptionen an die Hand. Wir beleuchten die wichtigsten Herausforderungen für OP-Organisationen, die sich in den Diskussionen herauskristallisierten, und geben Antworten darauf, wie Sie diese meistern können.

4 wichtige Herausforderungen im OP-Management

1. Nachhaltigkeit

Bei diesem Thema geht es nicht nur um Verpackungen und Patientenabdeckungen. Es geht vor allem auch um die Masse an Materialien, die nicht bedarfsorientiert in diversen OP-Lägern liegen, teilweise verfallen und um die Überfrachtung mit zu viel Instrumentarium.

Fallbezogene Versorgungsleistungen durch 6R-OP-Sets® reduzieren das Waren-Bewegungsaufkommen, Verpackungsmaterial und die Materialvorhaltung auf das Mindeste bei den Verbrauchsmaterialien. Durch eine exakte Analyse lassen sich die Anzahl der aufzubereitenden Container durch Integration von Schalen, Schüsseln, Messbecher, Abwaschklemmen und Lampengriffe reduzieren. Durch ein passendes Entsorgungskonzept können viele der verwendeten Materialien umweltschonend verbrannt und somit der Energieerzeugung zugeführt werden. Plastikelemente werden geschreddert, eingeschmolzen und neu verarbeitet.

2. Digitalisierung

Bevor die Digitalisierung für Entlastung sorgen kann, ist es unabdingbar, die Prozesse zu kennen, Zuständigkeiten zu klären und die Wertschöpfungsketten zu definieren. Viele Prozesse sind überflüssig und können mithilfe von Digitalisierung und Automatisierung ganz eliminiert oder zumindest besser organisiert werden. Ist der Prozess unverzichtbar, ist es wichtig, den Wertstrom und die damit verbundenen Prozesskosten zu kennen. Die Prozesskosten-Betrachtung stellt sicher, dass alle Kosten des Wertstroms eingerechnet werden. 

Durch die Analyse des Wertstroms und der zugehörigen Prozesskosten wird das wirtschaftliche Potenzial Ihrer Logistikoptimierung entlang der Wertschöpfungskette transparent, so dass Sie auch im Hinblick auf die Digitalisierung ökonomisch sinnvolle Entscheidungen treffen können. Prozessoptimiert denken und handeln – genau hier liegt der Gewinn an Effizienz und Wertschätzung, was letzten Endes Patient*innen, medizinischem Fachpersonal sowie schließlich der gesamten OP- und Klinikorganisation zugutekommt. Der Inbegriff von Lean-Konzepten und somit der erfolgversprechendste Potenzialhebel ist dabei die perfekte Verzahnung von Strategien, Prozessen, Werkzeugen und Methoden, aber auch agilem Mindset, transparentem Wissensmanagement sowie einem sinnstiftenden und motivierenden Kulturwandel. 

3. Personalmangel

Welche Berufsgruppen braucht der OP der Zukunft? Es ist eindeutig zu erkennen, dass im OP nicht mehr auf die klassische Gesundheits- und Krankenpflege gesetzt wird. Stattdessen liegt das Augenmerk auf den Berufsgruppen ATA und OTA mit einer verknüpften Ausbildung, so dass diese auch im Aufwachraum oder auf der Intensivstation eingesetzt werden können. Allerdings fehlen derzeit noch Konzepte, um diesen Trend durch Kompetenzentwicklung und innovative Weiterbildungsmöglichkeiten zu begleiten. Die Einarbeitung in vielen kleineren Krankenhäusern dauert bis zu 18 Monate und bislang fehlt es an Ansätzen, um diese zu beschleunigen.

Auch hier können wir von JR OP-TIMIERT® helfen, Kliniken beim Aufbau moderner Lerntools zu unterstützen und mit ihnen gemeinsam OP-Standards so aufzubereiten, dass Wissen spielerisch, gepaart mit Selbstlernkontrollen, vermittelt werden kann. Wir können Sie mit Know-How und Kompetenz unterstützen, damit sich junge Mitarbeiter*innen nicht zu schnell überfordert fühlen, sondern sich gut aufbereitetes Wissen orts- und zeitunabhängig aneignen können.

TALENTIERTE FACHKRÄFTE BEGEISTERN UND LANGFRISTIG MOTIVIEREN 

» Kompetenzbasiertes digitales Lernen – die Zukunft der Wissensvermittlung, nicht nur im OP «

4. Optimierung

Ein wichtiges Thema des Kongresses war „OP-Betrug“, denn jede einzelne OP-Minute ist kostbar. Praxisbeispiele belegen, wie wertvolle OP-Zeiten verschwendet werden, weil von Seiten des OP-Personals die Rüst- und Wechselzeiten sowie Naht-Schnitt-Zeiten falsch eingeplant wurden, sei es, um sich selbst vor Überlastung zu schützen oder die eigene Planungssicherheit zu erhöhen. Berichtet wurde u.a. auch von Fehlplanungen, bei denen Anästhesie-Zeiten unzureichend berücksichtigt wurden, mit der Folge, dass geplante, nachfolgende OPs verschoben werden mussten. Häufig kommt es darüber hinaus vor, dass der Patient nicht optimal vorbereitet wurde und z.B. kritische Medikamente nicht abgesetzt hat. Erst am Tag der OP wird festgestellt, dass die OP nicht stattfinden kann. Somit rückt die Wirtschaftlichkeit für die betroffenen Krankenhäuser in weite Ferne.

Lassen Sie uns über fehlende Patienten sprechen. Es ist fahrlässig, wenn Patient*innen nicht zum OP-Termin erscheinen, weil sie nicht gut genug aufgeklärt und informiert wurden. Sie fehlen, weil die Katze gestorben ist oder können nicht operiert werden, weil blutverdünnende Medikamente nicht abgesetzt wurden, keine Blutkonserven bereitgestellt wurden oder die Back-up-Patient*in nicht mehr nüchtern ist. Diese typischen, aber vermeidbaren, Vorfälle sehen wir regelmäßig bei unseren Analysen in den Kliniken bei dem Thema Patientenzulauf und Patientenmanagement. Hier die Ergebnisse unserer Datenanalysen beim Thema Aufnahme- und Bettenbelegmanagement:

  • Keine verbindliche Rückmeldung bzw. Aufnahmezusage gegenüber einweisenden Ärzten (Folge sind Missverständnisse, Überbelegung und fehlende Planbarkeit)
  • Unterschiedliche Anforderungen der Inhalte der Aufnahmeakte je nach Fachbereich (fehlende Einheitlichkeit, Informationslücken, unzureichende Informationen, mangelnde Transparenz, Missverständnisse)
  • Unterschiedliche Zeithorizonte in den Listen geplanter Aufnahmen je Fachbereich (Unterschiedliche Annahmen, Schätzungen und Durchschnittswerte, häufig jenseits der Realität)
  • Kaum terminierte Prozessschritte von zentrale Patientenaufnahme über Diagnostik bis Sprechstunde usw. (fehlende Planbarkeit, Verschiebungen und Zeitverzögerungen, kein automatisierter Informationsfluss)
  • Patient*innen kommen unvorbereitet, zum Teil ohne Dokumente, zu falschen Ansprechpartnern und Uhrzeiten (Fehlende Verantwortlichkeit in der Klinik, um sicherzustellen, dass die Patient*in alles richtig verstanden hat)
  • „Bettensperrung“ als Reservierung zur Vermeidung von Vollauslastung (Angst vor Überlastung, Zurückhalten von Betten, weil Planungen unzuverlässig sind und nicht funktionieren)
  • Kein abgestimmtes Vorgehen zwischen zentraler Patientenaufnahme und zentraler Notaufnahme (Schichtabgleich, Verlegungen und nachträgliche Aufnahmen)
  • 80% der telefonischen Anfragen ergeben kein verfügbares Bett (Zurückhalten von Ressourcen, fehlende Transparenz, schlechte Planung)
  • Lange Warte- und Durchlaufzeiten in der Patientenaufnahme (aufgrund schlechter Prozesse und nicht funktionierender Planung
  • Häufige Fehlbelegung durch Aufnahme nicht abrechenbarer, ambulanter Fälle und Wiederkehrern usw.
  • Insbesondere Patienten der zentralen Notaufnahme werden häufig Fremdlieger (fehlende Transparenz und häufig verlängerte Liegedauer)

Eine optimale Patienten-Prozesskette (durch logistische Prozess-Steuerung und Verweildauer-Management) ist das Ziel:

  • Sie stimmt die zentrale Notaufnahme, die Patientenaufnahme, die Diagnostik, den OP, die stationäre Therapie und die Entlassung optimal auf einander ab.
  • Sie entzieht OP-Betrug, Verschwendung und fehlender Wirtschaftlichkeit den Nährboden.
  • Sie ermöglicht Planbarkeit, effizientes Wirtschaften und Arbeitsvolumina, die zu bewältigen sind.

Unter den heute typischen Aufnahmeprozessen leiden nicht nur die Patient*innen, sondern auch die Einweiser (Ärzt*innen), die Mitarbeitenden und nicht zuletzt die Gesamtauslastung des Krankenhauses und das finanzielle Ergebnis. Die Optimierung gelingt durch ein abgestimmtes Ineinandergreifen von Aufnahmemanagement, ggf. neu zu schaffender Belegungskoordination sowie transparentem Bettenmanagement.

Wege in die Wirtschaftlichkeit

Passend dazu soll eine neue Kennzahl den Weg in die Wirtschaftlichkeit ebnen: LDF-OPF. LDF-OPF ist der Leistungsdichtefaktor für operative Fachabteilungen – eine neue Kennzahl zur Analyse der Leistungserbringung in der perioperativen Medizin. Simpel erklärt, gewichtet diese Kennzahl die Fallschwere, die Schnitt-Naht-Zeit und die Liegedauer des Patienten, so dass auch die Ressourcenseite Beachtung findet.

Wir von JR OP-TIMIERT® helfen Kliniken, Transparenz zu schaffen, Prozesse zu verschlanken und realistisch zu planen, mit dem Ziel, die Erlöse zu sichern und die Wirtschaftlichkeit im OP zu erhöhen, ohne dabei das OP-Personal zu überfordern. Welche Knackpunkte Sie gerade beschäftigen: Sprechen Sie uns an, denn gemeinsam finden wir eine Lösung. Einen Überblick über unsere Publikationen finden Sie hier.

Unsere Workshops zum Thema Lean Hospital

JR OP-TIMIERT® war auf dem OP-Management Kongress gleich mit zwei spannenden Vorträgen und Workshops vertreten. Sie konnten nicht dabei sein? Kein Problem: Gerne stellen wir Ihnen unsere Informationen auf Anfrage kostenfrei zur Verfügung:

PROZESSE. EINFACH. WIRTSCHAFTLICH. 
Wie geht leanes OP-Management?

Lean-Management-Impulsvortrag
  • Kunden-/Patientenorientierung, Lean Hospital, Prozessgestaltung: Auf dem Weg zu mehr Wertschöpfung
  • Die Bedeutung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie von Wertschätzung und Mitarbeiter-Involvement
  • Welche Rahmenbedingungen in Bezug auf Organisationsgestaltung, Führung  und Kompetenzen müssen für die erfolgreiche Umsetzung von Lean-Konzepten vorherrschen? Wie können Digitalisierung und Qualifizierung dabei unterstützen?

KOSTENDRUCK ADE? 
Lean Logistik im OP

Lean-Logistik-im-OP
  • Mehr Wertschöpfung geht nicht: Wie Sie mit Lean-Konzepten Ihrer Klinik zu mehr Personal, Prozess-Transparenz und schwarzen Zahlen verhelfen.
  • Jegliche Verschwendung konsequent vermeiden – für OP-Betriebe ist dieses Prinzip zukunftsweisend, da sich die Ressourcenknappheit im Gesundheitswesen dramatisch verschärft und gleichzeitig die Nachfrage nach OP-Leistungen grundsätzlich steigt.
  • Logistische Organisationsgestaltung und Personalqualifizierung: Potenziale für Ressourceneffizienz, Qualitäts- und Serviceoptimierung
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Hinweis zur Sprache: Mit unseren Inhalten sprechen wir alle Menschen (m/w/d) an. Zur besseren Lesbarkeit verzichten wir stellenweise auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen und wechseln diese – sofern möglich und sinnvoll – ab. Danke für Ihr Verständnis.

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