Was OP-Verantwortliche von Flughäfen lernen können

Im Interview:

Dr. Ralf Scholz
Gründer und Geschäftsführer der BInovis GmbH. Er berät seit 1997 Krankenhäuser bei der strategischen Ausrichtung und entwickelt seit 2012 Systeme zur Steuerung der Versorgungsprozesse im Krankenhaus

Herr Dr. Scholz, Sie und Ihre Kollegen haben sich unter anderem auf die präoperativen Prozesse im OP spezialisiert und haben zuvor langjährige Erfahrungen bei der Optimierung von Flughafen-Prozessen gesammelt. Welche Parallelen sehen Sie zwischen dem Betrieb eines Flughafens und dem eines OPs?

In beiden Systemen geht es um die Sicherheit von Menschenleben und um das Handhaben von Unwägbarkeiten. Viele Versuche, Steuerungsmuster aus der Industrie auf Krankenhäuser zu übertragen, sind in den letzten Jahren gescheitert. Viel besser ist es, von Flughäfen zu lernen.

Wo sehen Sie die Unterschiede zu Industriebetrieben und die Gemeinsamkeiten mit Flughäfen?

Industrielle Produktionsbetriebe haben einen so genannten deterministischen Ansatz. Das bedeutet: die Taktung ist vorgegeben. Im Krankenhaus wie auch in der Luftfahrt haben wir jedoch stochastische Prozesse, d.h. es gibt häufig Besonderheiten, Unplanbarkeit und Abweichungen jenseits des Standards. Die Komplikationen sind mit denen des Luftverkehrs identisch: ein aufziehendes Gewitter, ein Unfall auf der Hauptzufahrt des Flughafens oder ein technischer Defekt an einem Triebwerk. Das ist mit dem Alltag in Krankenhaus- und OP-Betrieben zu vergleichen, wo fehlendes steriles Material, verspätet erscheinende Patienten oder krankheitsbedingter Personalmangel an der Tagesordnung sind. Es funktioniert sehr gut, Krankenhäuser mit Methoden zu steuern, die an Flughäfen seit Jahren erfolgreich eingesetzt werden.

Haben Sie ein konkretes Beispiel für den OP?

Nehmen wir an, dass ein Patient, der heute um 13.00 Uhr operiert werden soll, nicht erscheint. Wann genau fällt Ihnen auf, dass er nicht da ist? In vielen Krankenhäusern bemerkt der OP-Manager die Planungsabweichung erst dann, wenn der Patient nicht an der Schleuse eintrifft. Die Reaktionszeit ist null. Hektik und Stress für die Mitarbeiter entstehen. Menschen treffen je nach Erfahrung bessere oder schlechtere Entscheidungen und improvisieren, statt besonnen und regelbasiert zu steuern.

Wie könnte es besser laufen? Wie geht man in Flughäfen mit Planungsabweichungen um?

Angenommen, jetzt gerade verlässt ein Jumbo Jet von Tokio nach Frankfurt mit 3 Stunden Verspätung die Startbahn. Das System meldet Ihnen, dass 30 Passagiere ihren Weiterflug von Frankfurt nach Madrid verpassen werden, wenn es keine Eingriffe in die geplanten Abläufe gibt. Durch dieses Frühwarnsystem haben Sie nun rund 12 Stunden Zeit, um eine Lösung für die 30 Passagiere zu finden und zwischen alternativen Reaktionen abzuwägen. Ist es günstiger, die Passagiere in Frankfurt übernachten zu lassen und auf Maschinen am Folgetag umzubuchen oder ist es besser, sie noch am selben Tag nach Barcelona zu fliegen und von dort einen Bus nach Madrid zu chartern? Oder lässt sich das Problem dadurch lösen, dass sie im Rahmen eines Sonderprozesses direkt von der Maschine aus Tokio abgeholt und zur Maschine nach Madrid gebracht werden und sie diese dafür 30 Minuten später starten zu lassen? Systeme an Flughäfen unterstützen derartige Entscheidungsprozesse dadurch, dass die Konsequenzen der Alternativen vorher bewertet und den Entscheidern Regeln an die Hand gegeben werden, welche Handlungsoption zu bevorzugen ist. Das System wirkt so der Entstehung von Stress, Panik und Hektik entgegen.

Zurück zum OP und zum fehlenden Patienten in der Schleuse. Wie sieht ein sinnvolles Frühwarn-System im Krankenhaus aus?

Es genügt nicht, in Abteilungen zu denken. Das System Krankenhaus muss die frühzeitige und ganzheitliche Vernetzung erlauben, ermöglichen, fordern und fördern. Es gibt präoperative Sollzeitpunkte – z.B. das Eintreffen eines elektiven Patienten im Haus oder in der Holding-Area – die sich von einem Ankerzeitpunkt ableiten. Der Ankerzeitpunkt ist im Regelfall die geplante Schnitt-Zeit. Einem System, das Menschen und Prozesse unterstützt, muss auffallen, wenn Patienten zu spät an einem dieser Sollzeitpunkte eintreffen. Soll der Patienten z.B. bei einer geplanten Schnitt-Zeit von 13:00 Uhr um 08.00 Uhr im Haus eintreffen, muss das System spätestens um 08:15 Uhr melden, dass der Patient noch nicht erschienen ist.

Um 8.15 Uhr fehlt der besagte Patient tatsächlich am Empfang. Wie geht es weiter?

Die Organisation muss im Vorfeld entscheiden, was zu tun ist, wenn der Patient fehlt, zum Beispiel, ihn zunächst auf dem Handy anzurufen. Das setzt voraus, dass die Handynummer vorher abgefragt wurde und im System angezeigt wird. Vielleicht steht der Patient nur im Stau und ist in 20 Minuten da. Dann könnte eine „Fast Lane“, wie wir Sie von den Sicherheitskontrollen in Flughäfen kennen, auch im Krankenhaus helfen. Oder Sie entwickeln einen Quick-Check-in und prüfen, inwieweit Teile der Administration parallel zur medizinischen Vorbereitung auf die OP stattfinden können, um verlorene Zeit wieder aufzuholen.

Angenommen, der Patient hat verschlafen.

Schlimmstenfalls stellen Sie fest, dass der Patient zu Hause noch im Bett liegt, die OP vergessen, den Termin falsch notiert oder Angst vor dem Eingriff bekommen hat. Auch dann haben Sie morgens um 8.15 Uhr ausreichend Reaktionszeit, um den Slot um 13.00 Uhr an einen anderen Patienten zu geben, OPs zu tauschen oder eine OP des Nachmittags vorzuziehen, um einen Saalleerstand zu vermeiden. Das System hilft, die Bereitstellung von Ressourcen sinnvoll zu nutzen und Verschwendungen und den Aufbau von Überstunden abzustellen.

Woher wissen Mitarbeiter, was bei Abweichungen von der Norm zu tun ist?

Je nachdem, welche Kennzahl aus dem Ruder läuft, zeigen hinterlegte Checklisten den nächsten vorab definierten Prozess-Schritt. Bei unseren Kunden haben wir für jeden wichtigen Teil der Patientenversorgung, unter anderem die OP-Planung, zwischen 15 und 25 relevante Zeitpunkte bzw. Kennzahlen definiert. Nur 5 – 6 betreffen den OP selbst, alle anderen Aktivitäten außerhalb des OP. Deswegen kann das OP-Management alleine nicht erfolgreich sein.

In vielen Krankenhäusern steht das OP-Management auf verlorenem Posten. Einst motivierte Mitarbeiter werden zu zahnlosen Tigern.

Ich beobachte tatsächlich, dass die aktuellen Organisationssysteme im Krankenhaus meistens eher hinderlich als förderlich sind. Der OP-Manager hat zwar meistens die Befugnis, Verschiebungen im OP-Programm vornehmen. Doch es gibt häufig Streit, wer z.B. einen Patienten einbestellen darf. Zwischen den operierenden Abteilungen und dem OP-Management gibt es Machtkämpfe oder es mangelt an Transparenz und Kommunikation. Die Entwicklung von Systemen, die Qualität und Gesundheit sichern, Mitarbeiter entlasten und die Einhaltung von Prozessen fördern, können nicht innerhalb einer funktionsorientierten Organisation entwickelt werden. Notwendig ist der Wandel in eine prozessorientierte Organisation. Der Weg dorthin erfordert zwingend einen Beschluss des obersten Führungsgremiums eines Krankenhauses. Fehlt dieser, ist die Implementierung neuer IT-Systeme ebenso sinnlos wie die Beauftragung neuer Konzepte durch externe Berater. Nach unserer Erfahrung führt der Weg zum Erfolg nur über einen von allen Berufsgruppen getragenen Veränderungswillen und die Bereitstellung von Best Practice-Ansätzen, die Schaffung von Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern und die Unterstützung durch geeignete IT-Tools, die die Mitarbeiter bei der Nutzung der neuen Verfahren real-time unterstützen.

Wie ist es um die Innovations-Bereitschaft in Krankenhäusern bestellt? Stoßen Sie mit Ihren Wahrheiten auf Begeisterung oder auf Widerstand?

Alle Direktoren und OP-Verantwortlichen, mit denen ich spreche, sagen das gleiche: „Wir haben kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem.“ Es gibt OP-Statute, doch die Regeln sind vielfach zu grob oder werden nicht gelebt. Ich beobachte aber auch, dass Geschäftsführungen zwar durchaus den Willen haben, sich der Optimierung der Prozesse zu widmen, die Managementkapazität aber durch die zunehmenden Vorgaben der Gesundheitspolitik nahezu vollständig gebunden ist. Notwendig sind daher Full-Service-Angebote, die die vorhandene Organisation nicht zusätzlich belasten, sondern Mitarbeiter und Projektteams bei der Lösung konkreter Probleme unterstützt.

Unsere Arbeit führt regelmäßig zu Prozessverbesserungen mit wirtschaftlichen Effekten in der Größenordnung zwischen mehreren hunderttausend und mehreren Millionen Euro. Krankenhäuser, die diese Effizienzpotenziale liegen lassen, werden große Probleme haben zu überleben. Häufig fehlt aber der Mut, den ersten Schritt zu gehen.

Lassen Sie uns konkret werden: Welche kurzfristigen Entscheidungen verschlechtern die Situation? Haben Sie ein Beispiel dafür?

Wer nur Teilsysteme optimiert, trifft häufig Entscheidungen, die das Gesamtsystem schwächen. Angenommen, Sie möchten die Kosten im Patiententransport senken. Durch Einführung einer neuen Software gelingt es, den Personalstand z.B. um 2 Stellen zu senken. Das spart Kosten. Bei isolierter Betrachtung war das Projekt ein Erfolg. Aus Sicht des Klinikums kann ein solches Projekt jedoch im Desaster enden. Wenn durch den Personalabbau in Krankheits- und Urlaubszeiten die Patienten nicht mehr pünktlich in den OP kommen, kann der wirtschaftliche Schaden schnell bei einem Vielfachen der im Patiententransport eingesparten Summe liegen. Schlimmstenfalls sterben sogar Patienten.

Wie vermeidet man solche Fehler?

An vielen Flughäfen gibt es Organisationseinheiten, so genannte „Control Center“, in denen – wie bei der Steuerung von Raumfahrtmissionen oder Verkehrssystemen – alle zur Prozesssteuerung relevanten Informationen an einem Ort zusammengeführt werden. Der Gesamtprozess wird auf Monitorwänden real-time mit Signalfarben visualisiert, so dass alle internen Serviceeinheiten und auch die externen Dienstleister denselben Informationsstand haben und sofort erkennen können, welche Prozesse planmäßig laufen und wo Probleme auftauchen – z.B. der verspätete Flieger aus Tokio. Alle Mitarbeiter, die mit der Steuerung logistischer Prozesse zu tun haben, haben ihren Arbeitsplatz in einem Raum und können so nicht nur ihre Systeme bedienen, sondern sich direkt mit den neben ihnen sitzenden Kollegen aus anderen Bereichen abstimmen.

Wir haben dieses Konzept schon 2014 auf Krankenhäuser übertragen und ein so genanntes „Healthcare Control Center“ (HCC) entwickelt. Auf den OP-Bereich übertragen, wäre es sinnvoll, z.B. die Verantwortlichen für das pünktliche Erscheinen des Patienten im OP, für die OP-Auslastung, für das Betten- und Belegungsmanagement und für die Materialversorgung des OP in einem OP-Control-Center nebeneinander arbeiten zu lassen. Kommt es bei einer solchen Organisation zum Beispiel untertägig zur zeitlichen Verschiebung von Eingriffen, sehen das alle Beteiligten sofort und haben die Chance, sich unmittelbar über die optimale Reaktion auszutauschen. So vermeidet man unnötige Wartezeiten und Leerstände, weil bei Auftreten von Planabweichungen wieder einmal nicht alle notwendigen Ressourcen termingerecht zur Verfügung stehen.

Für viele, die dieses Interview lesen, klingt das bestimmt wie Science Fiction.

Wir mussten uns tatsächlich mehrere Jahre lang anhören, dass man so etwas in Krankenhäusern nicht braucht. Seit 2016 gibt es im angloamerikanischen Raum jedoch erste „Capacity Command Center“, die den Nutzen des Konzeptes belegen. Bisher hat sich in Deutschland noch kein Krankenhaus getraut, das Konzept 1:1 und über die gesamte Versorgungskette umzusetzen. Verschiedene von uns konzipierte und inzwischen produktiv genutzte Module für das Aufnahmemanagement, das OP-Management, das Betten- und Belegungsmanagement, die Personaleinsatzplanung und für das Entlassmanagement haben unsere Kunden jedoch dabei unterstützt, die Produktivität von Teilprozessen um teilweise deutlich über 10 % zu steigern. Unser im Krankenhaus Lübbecke-Rahden installiertes System zur Unterstützung des Entlassmanagements wurde im letzten Jahr als zukunftsweisende Innovation mit dem Leipziger Preis für Krankenhauslogistik der med.Logistica ausgezeichnet. Es ist also nur eine Frage der Zeit, wann sich dieses Konzept auch in Deutschland durchsetzen wird.

Was ist mit den Kosten?

Erstaunlicher Weise sind Kliniken oft bereit, mehrere Millionen Euro in einen Hybrid-OP zu investieren oder in Recruiting-Programme, um neue Mitarbeiter für den OP zugewinnen. Sie sind aber nicht bereit, mit deutlich geringerem Kapitaleinsatz dafür zu sorgen, dass neueste Technik sich rentiert, genutzt und ausgelastet wird und zudem noch dafür sorgt, dass die Mitarbeiterzufriedenheit und die Versorgungsqualität steigen. Das ist umso erstaunlicher, als sich die Investition in ein HCC-Projekt immer innerhalb von 12 bis 18 Monaten ab Projektstart amortisiert.

Wie gehen Sie damit um?

Wir sind dazu übergegangen, uns vor allem am erzielten Erfolg messen zu lassen. Unsere Vergütung ist zum überwiegenden Teil davon abhängig, ob wir die garantieren Effekte erreichen. Das reduziert das Risiko für unsere Kunden und erleichtert den Einstieg in die Welt der digitalen Steuerung von Prozessen.

Ist Ihr Angebot für jedes Krankenhaus interessant?

Wir sehen sehr selten Krankenhäuser, bei denen wir uns nicht zutrauen, Effizienzverbesserungen von mindestens 5 % in der OP-Auslastung zu realisieren. Klinikmanager, die sich nicht sicher sind, ob sich ein solches Projekt für sie lohnt, können aber an unserem OP-Benchmark teilnehmen, den wir seit dem Jahr 2016 durchführen. Bevor wir überhaupt ein Angebot erstellen, überprüfen wir anhand von Standard-OP-Daten das wirtschaftliche Potenzial einer Optimierung der prä- und intraoperativen Prozesse. Dieser Service ist für alle Krankenhäuser kostenlos und wir bieten unsere Leistungen nur dann an, wenn wir dem Krankenhaus den versprochenen wirtschaftlichen Erfolg auch garantieren können.

Herr Dr. Scholz, vielen Dank für das Gespräch.

Wollen Sie mehr erfahren oder am OP-Benchmark teilnehmen? Teilen Sie uns Ihre Ideen, Gedanken und Erfahrungen mit. Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen:

Ralf Scholz | BInovis GmbH
ralf.scholz@binovis.de
+49 172 8169577

Jospehine Ruppert | JR OP-TIMIERT®
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