Voice of Customer: OP-Prozesse von „unzufrieden“ zu „begeisternd“

Wissen Sie, wer eigentlich Ihre Kund*innen sind? Spontan denkt man, das seien die Patient*innen. Neu ist für viele jedoch die Erkenntnis, dass jeder Prozess seine*n eigene*n Kund*in hat. Das ist der Kern von VOC, der Voice-of-Customer-Methode. So viel vorab: Optimierungen bei Menschen und Einkaufspreisen sind ausgereizt, doch richtig angewendet, liegt mit dem VOC-Prinzip in jeder Klinik ein großer Gewinn.

Voice of customer op klinik prozesse
Voice of customer op klinik prozesse

Das Voice-of-Customer-Prinzip ist in der Industrie bewährt und gang und gäbe. Doch was bedeutet dieser Ansatz für den OP und wie kann das gesamte Krankenhaus profitieren?

Voice-of-Customer-Methode (VOC)

Voice of Customer (VoC) ist eine methodische Vorgehensweise, um ausgesprochene und unausgesprochene Kund*innenwünsche zu ermitteln und diese in quantifizierte, strukturierte und bewertete Anforderungen zu übersetzen. Als Customer werden dabei nicht nur die eigentlichen Endkund*innen gesehen, sondern die Empfänger*innen am Ende einer Prozesskette. Diese können krankenhausintern oder -extern sein. In der Regel ist jede Abteilung Kunde des vorgelagerten und Dienstleister des nachgelagerten Prozesses.

VOC schafft Mehrwerte, besonders für Kliniken

Herr Dr. Jörg Bergbauer ist Principal Consultant bei JR OP-TIMIERT® und steht uns mit seinen Erfahrungen aus der Industrie zu diesem Thema Rede und Antwort.

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Im Interview:

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Dr. Jörg Bergbauer

ist als Principal bei JR OP-TIMIERT® für den Consulting-Bereich zuständig. Zuvor war als Lean Expert bei einem internationalen Luft- und Raumfahrt-Konzern sowie als Unternehmensberater in der Automobil- und Zulieferindustrie im In- und Ausland tätig. Seine Expertise liegt in der Wertstromanalyse (Ermittlung von Process Weaknesses und „Verschwendung“), der Gestaltung „schlanker“ Wertschöpfungsketten, sowie der Optimierung und Effektivitätssteigerung betrieblicher Abläufe (Lean Administration). Als Systemischer Coach begleitet er Führungskräfte und Mitarbeitende während und nach Veränderungsprojekten im Rahmen eines Mentorings.

Lieber Herr Dr. Bergbauer, Sie wurden von der Geschäftsführung der JR OP-TIMIERT OP-Consulting GmbH in 2020 als Trainer und Coach beauftragt, Grundprinzipien aus der Industrie, wie z.B. Customer and Business Value, Lean Management und Logistik, zu trainieren. Sie haben sich kurzerhand entschieden, als Principal Consultant das Team von JR zu verstärken. Was waren für Sie die ausschlaggebenden Kriterien, diesen Weg zu wählen?

Das, was JR macht, empfinde ich als zukunftsweisend und innovativ im Klinikumfeld. Mit den 6R-OP-Sets®, genau abgestimmt auf die Anforderungen der Kunden, geht JR einen Weg, der in der Automobil- und Zulieferindustrie schon lange gegangen wird. Ein Lieferant wird zu einem „Systemlieferant“, d.h. zu jemanden, der für seine Kunden komplette Sets oder Module entwickelt, dokumentiert und sogar bis direkt an die Fertigungsstraße liefert.

Durch die Spezialisierung des Systemlieferanten auf sein Kerngebiet können für seinen Auftraggeber erhebliche Kostenvorteile realisiert werden. JR sehe ich hier absolut als Vorreiter.

Sie kommen aus der Industrie. Hat Sie das Klinikumfeld gereizt?

Ja, ich beschäftige mich seit über 15 Jahren mit dem Thema „Lean Management“. Insbesondere „Lean Hospital“ war die letzten Jahre immer ein Thema. Wenn ich mir dann aber anschaue, wie viel von dem Lean-Ansatz in den Kliniken bereits umgesetzt wurde, dann ist dies für mich sehr ernüchternd. So höre ich z.B. oft, dass „Lean“ ja nur etwas für die Industrie und die Massenproduktion sei – aber Kliniken arbeiten mit Menschen. Und da merke ich, dass der „Lean-Ansatz“ gar nicht wirklich verstanden wurde.

„Lean“ hat nichts mit Automatisierung oder Fließfertigung zu tun. Vielmehr geht es darum, unnötige Verschwendungen zu vermeiden und Reibungsverluste an den Schnittstellen zu minimieren.

Zurück zu unserem Thema heute, Voice of Customer (VOC). Um welchen Kunden und um welche Stimme geht es?

Das ist die spannende Frage. Wer ist denn eigentlich mein Kunde? Der Patient, an dem ich die Leistung erbringe? Der OP, der die DRGs erwirtschaftet? Oder die Krankenkasse, die zum Schluss bezahlt? Ob in der produzierenden Industrie, im klassischen Dienstleistungssektor oder im Krankenhaus: Es lohnt sich immer, diese Frage zu stellen. Spontan denkt man im Krankenhaus, der Kunde sei immer der Patient. Doch bei VOC geht es nicht nur um den Endkunden, also den Patienten, sondern auch um den Prozesskunden.

Jeder Prozess hat einen Kunden, der extern oder intern im Unternehmen sein kann. Der Ansatz ist spannend, denn wenn ich mir den Status-quo der Kliniken ansehe, dann gibt es für einen Consultant in diesem Bereich noch viele Herausforderungen. Man hat die Chance, etwas aktiv zu bewegen und zum wirtschaftlichen Erfolg einer Klinik beizutragen – das motiviert.

Bleiben wir beim Krankenhaus. Geben Sie uns bitte ein Beispiel für einen Prozesskunden?

Natürlich ist im Endeffekt alles um den Patienten organisiert, aber innerhalb des Patientenpfades fällt mir spontan das Bestell- und Belegmanagement auf der Station ein. Wie wird sichergestellt, dass für den Patienten am Tag der Einbestellung das gewünschte Bett zur Verfügung steht und dass es für den Patienten keine Wartezeiten gibt?

Was ändert sich dadurch, wenn der Abnehmer eines Prozesses als Kunde verstanden wird?

Viele denken, dass sie wissen, was der Kunde braucht, doch häufig liegen sie mit ihren Annahmen daneben. Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Durch eine gute Abstimmung und Koordination des Belegmanagements mit den Pflegestationen stellen Sie sicher, dass Stationen nicht überfordert werden. Sie stellen sicher, dass keine fünf neuen Patienten gleichzeitig aufgenommen werden müssen und dass Patienten keine überflüssigen Wartezeiten haben. Dadurch können auch die nachgelagerten Prozesse, wie geplante Untersuchungen, im Sinne der Funktionsbereiche hervorragend abgestimmt werden.

Das heißt: Wenn ich genau weiß, wie mein Kunde die Ergebnisse braucht, wenn ich seine ausgesprochenen und unausgesprochenen Bedürfnisse verstanden habe, dann kann ich meinen Prozess konsequent kundenorientiert gestalten. Ich kann messen, ob korrekt abgeliefert wird.

Wie geht man dabei vor?

Man zäumt das Pferd von hinten auf und fängt am Ende des Prozesses an. Die Leitfragen sind: Wer ist mein Kunde und welchen Output erwartet er von mir? Wie muss mein Prozess gestaltet sein, damit er die Kundenerwartungen erfüllen kann? Am Ende steht selbstverständlich der Patient als Endkunde. Bei unserem Beispiel ist zuerst die Pflegestation Kunde. Wichtige Fragen sind: Wie sind z.B. das Entlass-Management, die Reinigung der Zimmer, die Bettenverfügbarkeit durch die Bettenzentrale, die personelle Besetzung sowie die Zeitfenster für Patientenaufnahme geregelt?

Mit diesem Wissen kann das Belegmanagement einer Klinik gezielt Kundentermine vereinbaren. Konkret: Zu welcher Uhrzeit soll bzw. muss der Patient in der Klinik-Aufnahme sein, um koordiniert ohne Wartezeit durch das Pflegepersonal auf der Station aufgenommen zu werden?

Was bedeutet VOC für den OP?

VOC bedeutet für den OP, dass der nächste Kunde der Aufwachraum ist. Alle vor- und nachgelagerten Prozesse müssen sehr gut aufeinander abgestimmt werden, damit jeder zu jederzeit Zeit weiß, was er zu tun hat. Kommt der Patient zwar pünktlich an die Schleuse, aber der Anästhesist oder die Operateure haben nicht bekanntgegeben, dass sie wichtige Unterlagen benötigen, gibt es im nachgelagerten Prozess einen enormen Zeitverzug, der im schlechtesten Fall Auswirkungen z.B. auf Arbeitszeiten der Ärzte und des Pflegepersonals im OP, im Aufwachraum, auf den Stationen, auf der Intensivstation hat.

Die zentrale Frage, die geklärt werden muss, lautet: Bei wem liegt die Verantwortung? Hätte die Station reagieren und sich bei den Ärzten erkundigen müssen, ob noch spezielle Unterlagen notwendig sind oder liegt ein eindeutiges Versäumnis bei den Ärzten vor? Weder noch. Der Prozess muss so verankert sein, dass genau diese Situation nicht eintritt und im Vorfeld anhand von Checklisten gewisse Anforderungen abgeprüft werden, um den Patienten exakt mit allen benötigten Angaben pünktlich für die bevorstehende OP an die Schleuse zu liefern. Denn eine zu frühe Lieferung hat ebenso fatale Auswirkungen für den Patienten und auch für das OP-Personal.

Wie meinen Sie das? Viele Stationen denken bestimmt, dass eine zu pünktliche Patientenlieferung kein Problem darstellt. Inwiefern ist es kritisch, wenn ein Patient zu früh geliefert wird?

Hier kann ich aus der Patientenperspektive und aus eigenen OP-Erfahrungen berichten. „Herr Bergbauer – es ist so weit“ höre ich. Ich bekomme meine Beruhigungstablette und lege die Brille auf den Nachttisch ab. Meine eigenen Zähne habe ich glücklicherweise noch. Dann geht die Fahrt zur OP-Schleuse los, doch keiner vom Schleusenteam hat Zeit, mich zu übernehmen. Die Patientenakten werden auf mein Bett gelegt und ich werde kurzerhand im Gang vor der Schleuse geparkt. Das Umfeld kann ich durch die fehlende Brille und meine starke Kurzsichtigkeit nicht wahrnehmen. Die Zeit vergeht.

Gefühlt warte ich eine Stunde. Eigentlich müsste ich noch einmal zur Toilette, aber keiner ist da, der sich meiner annehmen könnte. Nicht auszudenken, wie es den älteren Menschen dabei geht. Die Erfahrungen in einer Holding Area sind auch nicht wesentlich besser, da sie oftmals mit vielen wartenden Patienten eng an eng liegen und vieles mit anhören müssen, was sie eigentlich gar nicht hören wollen. Schlimmstenfalls wird das Bett aus Platzmangel irgendwo geparkt und blockiert die Notausgänge und steht im Weg.

Diese Erfahrung habe ich noch nicht machen müssen. Haben Sie dafür eine Lösung? Gibt es adaptierbare Praxisbeispiele aus der Industrie, die für die Patientenkoordination anwendbar wären?

Ja gibt es – Just in Time, eine seit Jahren bewährte Methode in der Automobilindustrie.

Kann so eine Just-in-time-Lieferung im OP denn wirklich funktionieren?

Ja, denn hier kann der OP von der Automobilindustrie lernen, wo durch stringentes VOC-Prinzip, kontinuierliche Kommunikation und regelmäßige Feedback-Schleifen die Just-in-time-Lieferungen tatsächlich minutengenau terminiert werden können. Der Zulieferer mag denken, dass es kein Problem sei, wenn der LKW eine Stunde eher auf dem Hof steht, das sei doch besser als zu spät. Doch wenn jeder Lieferant so denken würde, würde Chaos auf dem Lieferhof ausbrechen.

Auf den OP übertragen bedeutet das, dass der Prozess eine rechtzeitige Abrufmeldung benötigt. Angenommen, die Station benötigt 30 Minuten, um einen Patienten korrekt liefern zu können. Dann ist es Aufgabe und Verbindlichkeit des OPs, der Station rechtzeitig ein Signal zu geben, damit sie ihren Prozess richtig erfüllen kann. Es können Toleranzen definiert werden, dass ein Patient z.B. bis zu 15 Minuten vor der vereinbarten Zeit und spätestens 5 Minuten danach verspätet geliefert werden darf. Dadurch werden Prozesse messbar und gefühlte Wirklichkeiten durch Zahlen, Daten und Fakten ersetzt.

So habe ich es z.B. bei einem Airbus-Projekt erlebt. Die gefühlte Wirklichkeit war, dass ein Lieferant immer in Verzug war. Die VOC-Analyse ergab, dass er zu spät die Signale erhielt, um pünktlich eine Lieferung auslösen zu können. Dieses Manko wurde transparent und es konnte sachlich optimiert werden.

Wie sieht die Messbarkeit des Erfüllungsgrades aus?

Im Prozess lässt sich messen, ob die Station vom OP rechtzeitig informiert wurde. Es lässt sich auch messen, ob die Station innerhalb der vereinbarten Toleranzen geliefert hat. Damit wird emotionalen Beschuldigungen wie „Ihr liefert nie pünktlich“ der Nährboden entzogen. Nicht selten stellt sich heraus, dass nur deshalb nicht pünktlich geliefert wurde, weil zuvor nicht pünktlich mit dem vereinbarten Vorlauf abgerufen wurde. Somit hat man sachliche Grundlagen für echte Verbesserungen.

Wenn der Output einmal verbindlich definiert ist, lässt sich auch das messen und belegen. Wenn zuvor definiert wurde, welche Informationen und Unterlagen der Patientenakte zu welcher Zeit in welcher Form beigefügt werden müssen, lässt sich reklamieren, wenn davon abgewichen wird. Man kann überprüfen, warum es zu diesen Abweichungen kommt, die Ursachen dafür abstellen und den Prozess damit sicherstellen.

Sagen Sie uns noch etwas zu der Form des Outputs.

Bleiben wir bei unserem Beispiel Patiententransport. Ein korrekter Output bedeutet, dass alle terminierten Patienten pünktlich und vollständig mit allen abgeforderten Unterlagen just in time an die OP-Schleuse geliefert wurden. Dieser korrekte Output wird möglich, weil das Kernteam der Station in der Gestaltung dieses Prozesses von Anfang an eingebunden wurde und mit federführend war, so dass sich der OP auf die Bedürfnisse und Anforderungen gut einstellen konnte. Somit entsteht zuverlässige Planbarkeit, optimale Nutzung der Ressourcen und bessere Ergebnisse.

VOC bedeutet also, Silodenken zu durchbrechen.

Genau. Es bedeutet, die Zusammenhänge und die Verzahnungen zu verstehen und zu akzeptieren, dass man in der Regel Lieferant und Kunde zugleich ist. Bei unserem Beispiel Patiententransport zum OP: Jeder verpflichtet sich, als Prozesslieferant seinen Prozesskunden gut zu bedienen und hat gleichzeitig das Recht, in der Rolle des Prozesskunden von seinem Lieferanten (hier: die Station) gut bedient zu werden. VOC entzieht Machtspielchen und eingefahrenen Strukturen den Nährboden.

Weil man es schon immer so gemacht hat, ist somit kein Argument mehr. Stellen Sie sich den Prozess vor wie eine Perlenkette, die immer an der schwächsten Stelle reißt. Dadurch sind alle Perlen betroffen. Ziel muss es also immer sein, ganzheitlich zu denken und die gesamte Perlenkette so zu stärken, dass sie nicht reißt. Synergie bedeutet, dass das Gesamte mehr ist als die Summe seiner Einzelteile.

Muss VOC immer erfüllt werden?

Nein. VOC bedeutet, miteinander in den Dialog zu treten und auch kreative Lösungen zu finden. Es bedeutet, im Rahmen der Möglichkeiten zu handeln. Entscheidend ist dabei immer die Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Prozesskunden. Dabei konzentriert man sich auf die eigenen Stärken, die Qualitätsverbesserung und eine offene Informations- und Feedback-Politik, um somit einen Kulturwandel im Krankenhaus zu ermöglichen. Das ist die Basis für ein erfolgreiches Lean Management. Im Dialog ist es wichtig, mit seinen Prozesskunden zu verhandeln und gemeinsam zu erkennen, was machbar und möglich ist.

Die Bedürfnisse des Kunden mit einzubeziehen, bedarf sicherlich auch einer Veränderung der Geisteshaltung, des Mindsets.

Durchaus. Das, was für mich als Lieferant bequem und ideal ist, ist nicht zwangsläufig auch für meinen Kunden das Beste. Bleiben wir bei unserem Exkurs: Für den Einkauf mag es einfach, zeit- und kostenoptimiert sein, alle medizinischen Einmalartikel durch einen Rahmenvertrag und automatischer Nachbestellung der Singleprodukte einzukaufen. Für den OP hat es stattdessen oberste Priorität, die knappen Zeit- und Personalressourcen durch Lagerentnahme, Peelvorgänge und Dokumentation zu schonen und z.B. nach dem 6R-Prinzip alle Produkte gebündelt in einer definierten Qualität geliefert zu bekommen.

Dazu ein kleiner Exkurs zur Tochtergesellschaft JR OP-TIMIERT OP-Sets GmbH, die Vorreiter bei der Implementierung von Industrieprozessen in die Kliniken ist. Sie verfolgt und garantiert mit dem 6R-Ansatz, dass das richtige Material in der richtigen Menge am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten geliefert wird. Die Optimierung von Stückpreiskosten im Einkauf ist ausgereizt, stattdessen liegen in der Optimierung von Prozesskosten nachweislich enorme und messbare Verbesserungs-, Einspar- und Entlastungspotentiale. Hier ist ein Umdenken in den Kliniken gefragt.

Wenn zwei Parteien unterschiedliche Wünsche haben, gibt es doch lange Debatten und Diskussionen, oder?

Das ist wahrscheinlich, doch es ist unabdingbar, miteinander in den Dialog zu treten und sich zugunsten eines optimierten Prozesses mit all seinen Vorteilen aneinander zu reiben und für sich und seine Bedürfnisse einzustehen. VOC ist ein Austausch, ein Dialog, ein Miteinander. Wie in einem professionellen Mannschaftssport muss man sich aufeinander verlassen und darauf vertrauen können, dass jeder seinen Job macht. Ansonsten verlieren alle.

Was ist Ihr Appell an diejenigen Entscheider, die dieses Interview gelesen haben? Was ist ein erster Schritt?

Ein erster Schritt ist, sich auf das Gedankenspiel von VOC einzulassen. Denken Sie einmal darüber nach, was Ihre Bedürfnisse als Kunde eines Prozesses sind. Denken Sie aber auch darüber nach, was die ausgesprochenen und unausgesprochenen Bedürfnisse Ihres Prozesskunden sind und sein könnten. Treten Sie miteinander in den Dialog. Nicht alles wird sich auf kurzem Dienstweg abrupt ändern und anpassen lassen. Doch oft mehr, als Sie annehmen. Miteinander zu reden, das ist ein guter erster Schritt. Kommunikation, Transparenz und gegenseitiges Verständnis sind ein guter Nährboden für Zufriedenheit, Begeisterung und Wirtschaftlichkeit.

Herr Dr. Bergbauer, vielen Dank für das Gespräch.

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