Kompetenzen fördern

Talentierte Fachkräfte begeistern und langfristig motivieren

Was spornt medizinische Fachkr√§fte an, sich unter der Vielzahl an Stellenausschreibungen f√ľr eine bestimmte Einrichtung zu entscheiden und ihr m√∂glichst lange und motiviert treu zu bleiben? Eine Antwort: Die Attraktivit√§t von Arbeitgebern wird seitens der Bewerber*innen zunehmend an den pers√∂nlichen und beruflichen Entwicklungsperspektiven gemessen. Dabei spielen Qualifizierung und Spezialisierung eine wesentliche Rolle, dennoch sind entsprechende Angebote nach wie vor rar ges√§t. An vielversprechenden L√∂sungsans√§tzen f√ľr organisierte Weiterbildungsprogramme mangelt es jedoch nicht. Wie Sie erkennen, was Ihr medizinisches Personal wirklich will, wie sich Lernen im Zeitalter der Digitalisierung ver√§ndert hat und was Kliniken tun k√∂nnen, um talentierte Fachkr√§fte zu begeistern und langfristig zu halten, dar√ľber sprechen wir heute mit Prof. Dr. Oliver Meissner.

Talentmanagement Fachkräfte begeistern motivieren Kompetenzen Weiterbildung
Kompetenz, Motivation und Wertschätzung: Talentmanagement ermöglicht eine differenzierte Förderung von High Potentials sowie Mid und Low Performern.
Talentmanagement Fachkräfte begeistern motivieren Kompetenzen Weiterbildung
Kompetenz, Motivation und Wertschätzung: Talentmanagement ermöglicht eine differenzierte Förderung von High Potentials sowie Mid und Low Performern.

Es braucht Mut und Gestaltungswillen, um spezifische Fort- und Weiterbildungsangebote f√ľr medizinische Fachkr√§fte zu schaffen und fest im Gesundheitswesen zu verankern. Doch es macht sich bezahlt. Sie werden √ľberrascht sein, was bereits jetzt alles m√∂glich ist. Es wundert mich immer wieder, dass eine im Grunde so innovative und fortschrittsbegeisterte Branche, wie in der Medizin, manchen Entwicklungen noch so hinterherhinkt.

Im Interview: Prof. Dr. Oliver Meissner

Oliver Meissner

Oliver Meissner ist Radiologe und war 13 Jahre an der Ludwig-Maximilians Universit√§t in M√ľnchen t√§tig, bevor er in die Medizintechnik-Industrie wechselte. Bei Siemens Healthcare war er unter anderem f√ľr die Betreuung der interventionellen, minimal-invasiven Radiologie und f√ľr Innovationsprojekte zust√§ndig. 2012 wurde er dann auf den Lehrstuhl f√ľr ‚ÄěHealthcare Management‚Äú an der Steinbeis Universit√§t berufen. Seit 2015 ist er als akademischer Leiter der JR OP-Akademie f√ľr die Gestaltung und Weiterentwicklung der Fort- und Weiterbildungsprogramme sowie der Lerninhalte verantwortlich.

Herr Prof. Dr. Meissner, wer oder was sind f√ľr Sie ‚ÄěHigh Potentials‚Äú im Klinik- und OP-Umfeld?

Ganz ehrlich: Ich mag diesen Begriff im medizinischen Bereich √ľberhaupt nicht. Gemeint sind damit besonders herausragende, ambitionierte und engagierte Leistungstr√§ger*innen, gepr√§gt wurde der Ausdruck in der Industrie und freien Wirtschaft. Doch der Vergleich zum medizinischen Personal kann da nicht ganz mithalten.¬†Das Wissen in der Medizin und insbesondere der Medizintechnik nimmt stetig zu, Abl√§ufe und Verfahren entwickeln sich rasant weiter und die Anforderungen an Fachkr√§fte werden zunehmend anspruchsvoller und komplexer. Hier geht es im Wesentlichen darum, dass Teams untereinander und miteinander funktionieren, um bestm√∂gliche Ergebnisse f√ľr Patient*innen, Klinik und auch die Mitarbeitenden selbst zu erzielen. In diesem Zusammenhang sind f√ľr mich alle, die sich hier immer wieder auf ver√§nderte Arbeitsbedingungen einlassen m√ľssen und einen gro√üartigen Job leisten, High Potentials.

Wichtig aber ist: Nat√ľrlich gibt es in den diversen Bereichen und Schnittstellen unterschiedliche Rollen, Abh√§ngigkeiten, Verantwortungen und Aufgabenfelder, f√ľr die sich Mitarbeitende gem√§√ü ihren F√§higkeiten und Ambitionen verschiedentlich gut eignen. Da kann die Balance zwischen Fordern und F√∂rdern auch schnell einmal in Schieflage geraten, wenn Anspruch und Wirklichkeit zu sehr auseinanderdriften. Talentmanagement ist eher der Begriff, den ich w√§hlen w√ľrde, wenn es um die differenzierte F√∂rderung von Kompetenzen, Know-How und Gestaltungswillen geht. Nicht immer geht es nur ausschlie√ülich um diejenigen, die sich mit besonders viel Ehrgeiz und Anstrengung hervortun. Talente schlummern √ľberall.

Also geht es um differenzierte Talent-Strategien. Wozu soll das gut sein?

Bei Talentmanagement geht es doch wie bei allen F√ľhrungsthemen um Wertsch√§tzung. Als Vorgesetzte*r muss ich wissen, was meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen, was sie gut k√∂nnen, wo sie sich weiterentwickeln m√∂chten. Zufriedenheit schaffe ich, wenn ich ganz nah an dem Bedarf agiere und ein Umfeld schaffe, in dem sich alle m√∂glichst wohlf√ľhlen und sich ihren F√§higkeiten und Kompetenzen entsprechend einbringen k√∂nnen. Neben einer angemessenen Bezahlung sowie einer guten Work-Life-Balance spielen die pers√∂nliche Erf√ľllung und die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns eine gro√üe Rolle. Habe ich als Mitarbeiter*in jedoch das Gef√ľhl, ich bleibe auf der Strecke, befinde mich auf dem Abstellgleis oder werde in eine Rolle gedr√§ngt, die ich nicht will oder die mir nicht liegt, ger√§t etwas ins Wanken. Beides f√ľhrt zu einer enormen psychischen Belastung, entweder durch √úber- oder Unterforderung. Solche Empfindungen und Tendenzen rechtzeitig zu erkennen, bzw. es gar nicht erst so weit kommen zu lassen, darin liegt f√ľr mich die Kernaufgabe erfolgreicher Personalf√ľhrung und Mitarbeiterqualifizierung.

Wie k√∂nnen Vorgesetze die Bed√ľrfnisse ihrer Fachkr√§fte erkennen? F√ľr regelm√§√üige ausf√ľhrliche Mitarbeitergespr√§che fehlt doch im Alltag oft der n√∂tige Freiraum.

Das kann leider nicht mehr als Argument herhalten, um Personalgespr√§chen aus dem Weg zu gehen. Diese wertvolle Zeit muss ich mir als verantwortungsvolle F√ľhrungskraft einfach nehmen. Um Menschen Perspektiven aufzuzeigen, braucht es aber zun√§chst nicht immer zwingend das pers√∂nliche Gespr√§ch. Dennoch spielt Kommunikation eine wesentliche Rolle: Laut einer aktuellen Studie ist es 78% der Berufseinsteiger*innen wichtig, dass ihr Arbeitgeber ihnen Entwicklungs- und Weiterbildungsm√∂glichkeiten bietet. Demgegen√ľber: In wievielen Stellenanzeigen taucht der Benefit „arbeitgeberfinanzierte Weiterbildung“ auf? In einer Untersuchung von Ausschreibungen f√ľr professionell Pflegende waren das gerade einmal 25%. Oder ein anderes Beispiel: Fragen Sie mal bei OP-Kr√§ften nach, ob sie j√§hrlich einen aktuellen Aus- und Weiterbildungskatalog erhalten, in dem sie sich √ľber ihre Fortbildungsoptionen informieren k√∂nnen.

Indem man aktiv Angebote schafft und klar kommuniziert, kann Mitarbeitenden schon einmal viel geholfen werden. (Weiter-) Qualifizierung sollte niemals ein Tabuthema sein: Die Bereitschaft zu zeigen, in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren zu wollen, setzt positive Akzente und bedeutet oftmals viel f√ľr das eigene Selbstwertgef√ľhl. „Hier f√ľhle ich mich gut aufgehoben, meinem Arbeitgeber ist es wichtig, dass ich gut und sicher arbeiten kann“, das sind doch die Botschaften, die wir ans Personal senden wollen. Vertrauen, F√ľrsorge und Authentizit√§t machen viel im Miteinander mit Kolleginnen und Kollegen aus. So auch eine gewisse Weitsicht bei Investitionsentscheidungen oder neuen Technologien: Selbstverst√§ndlich m√ľssen Mitarbeitende im Umgang mit neuartigen oder ver√§nderten Abl√§ufen und der Bedienung neuer Systeme oder Ger√§te umfassend geschult werden. Wer nicht bef√§higt wird, kann auch nicht performen. F√ľr diese Erkenntnis braucht es nicht erst einen Hilferuf aus dem Team, sondern eigentlich nur gesunden Menschenverstand.

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Benefits wie Fort- und Weiterbildungen entwickeln sich verstärkt zum Differenzierungsmerkmal bei der Arbeitgeber-Wahl.

Haben Sie keine Angst, dass nun komplette Teams auf der Matte stehen und nach einer Weiterbildung verlangen?

(lacht) Also davor sollte sich wirklich niemand ernsthaft sorgen. Im Gegenteil: Das w√§re doch ein gutes Zeichen! Es w√ľrde nur zeigen, wie wissbegierig, loyal und entwicklungswillig die eigenen Mitarbeiter*innen sind. Jedes Haus kann von zus√§tzlicher Expertise und Engagement nur profitieren, Employer Branding inklusive ‚Äď die positive Au√üenwirkung darf man nicht untersch√§tzen, denn auch so locke ich neue Fachkr√§fte an und bleibe als Arbeitgeber attraktiv. Im Ernst: Meiner Erfahrung nach haben medizinische Angestellte ein sehr gutes Gesp√ľr und Bewusstsein daf√ľr, ob und wann sich eine Weiterqualifizierung f√ľr sie pers√∂nlich und die Klinik auch lohnt. Wie gesagt: Nicht jede*r ist zur Leitung geboren, nicht alle wollen Verantwortung f√ľr einen Hybrid-OP √ľbernehmen. Aber man darf eben auch nicht vielversprechenden Nachwuchs- oder erfahrenen Kr√§ften im Wege stehen, die in einer Weiterbildung eine Entwicklungschance sehen und f√ľr sich selbst und andere Verantwortung √ľbernehmen m√∂chten. Und bei manchen, die sich wom√∂glich nicht von selbst trauen oder ihre F√§higkeiten untersch√§tzen, m√ľssen andere aktiv werden. Wir wollen ja talentierte Fachkr√§fte begeistern und langfristig motivieren, nicht abschrecken oder gar verprellen.

Weiterbildung zahlt also auf Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit ein. Was spricht noch f√ľr Qualifizierung?

Ganz klar: Qualifikation f√∂rdert Spezialisierung. Wir kennen das aus dem √§rztlichen Bereich, hier gibt es unterschiedliche Fachdisziplinen. Bis heute wird aber von vielen Pflegenden verlangt, dass sie s√§mtliche Bereiche, Verfahren und Techniken abdecken k√∂nnen. Und das, obwohl auch die Ger√§temedizin und -bedienung immer komplexer wird. Nicht zu Unrecht f√ľhlen sich einige dabei extrem unwohl oder haben √Ąngste, etwas falsch zu machen. Gezielte fachspezifische Weiterbildungen sorgen hier f√ľr einen sicher-souver√§nen und effizienten Umgang mit neuen Anforderungen, Technologien und R√§umen. Es gibt leider noch zu wenige Angebote f√ľr Pflegende oder ganze Teams in Funktionsbereichen, die¬† auf Spezialisierung und Expertentum ausgerichtet sind. Eine ad√§quate Qualifizierung dagegen schafft K√∂nnen, Verantwortlichkeit und wertet die T√§tigkeit als solche sowie die beruflichen Perspektiven insgesamt enorm auf. Hier ist jede*r gefragt, seinen eigenen Arbeitsplatz, aber auch das Ansehen und die Entwicklungsm√∂glichkeiten innerhalb der vielf√§ltigen medizinischen Berufsgruppen mitzugestalten.

Als akademischer Leiter der JR OP-Akademie wissen Sie, wovon Sie sprechen. Mit dem zertifizierten Ausbildungskurs Hybrid-OP-Techniker (m/w/d) haben Sie ein völlig neuartiges Berufskonzept mitentwickelt.

Richtig, bis heute haben wir insgesamt √ľber 130 Hybrid-OP-Techniker*innen im Master-Zertifikatslehrgang erfolgreich ausgebildet. Was uns bei der Konzeption und Etablierung dieses neuen Berufs- und Rollenverst√§ndnisses von Anfang an besonders wichtig war: Weiterbildungsl√∂sungen m√ľssen sich immer aus dem Bedarf der Einrichtungen und der Mitarbeitenden ergeben, um die gr√∂√üten Mehrwerte f√ľr alle Beteiligten zu schaffen. Dazu geh√∂rt auch die kontinuierliche inhaltliche, organisatorische und lerndidaktische Weiterentwicklung unseres Kurskonzeptes. Wir setzen hier auf Flexibilit√§t und Planbarkeit f√ľr alle Seiten. Keine Frage, Weiterbildung ben√∂tigt Zeit und die ist in vielen H√§usern sehr knapp. Gerade eine angespannte Personalsituation erlaubt es kaum, Fachkr√§fte wochenlang auf Fortbildung zu schicken. Darauf haben wir reagiert und eine ad√§quate Lernmethode geschaffen, durch die wir die Dauer der pr√§senzpflichtigen Tage von 28 auf 10 Tage verk√ľrzen konnten, ohne dabei auf Lerninhalte oder Qualit√§tsanspr√ľche verzichten zu m√ľssen. Stattdessen setzen wir verst√§rkt auf ein hybrides Lernformat, das klassische Pr√§senzphasen mit zeit- und ortsunabh√§ngigen E-Learning-Einheiten auf einer der, wie ich behaupte, modernsten digitalen Lernplattformen Europas kombiniert.

So kann digitales Lernen aussehen: NEO LMS ‚Äď eines der f√ľhrenden Online-Lernsysteme in Europa

Kompetenzbasiertes digitales Lernen: Sieht so die Zukunft der Wissensvermittlung im OP aus?

Nicht nur im OP. √úberall, wo ich hinschaue, sehe ich M√∂glichkeiten, wo wir mit entsprechend aufbereiteten Inhalten, Techniken und Methoden kompetenzbasiertes Lernen auf ein v√∂llig neues Niveau heben k√∂nnten. Zeitgem√§√üe, lebenslange Qualifizierung ist kein Thema f√ľr die Zukunft, sondern findet bereits statt und nutzt alle Facetten und Vorteile der Digitalisierung, um Lernende dort abzuholen, wo sie stehen und behutsam dort hinzuf√ľhren, wo sie hinwollen. Die Investition in eine der f√ľhrenden Online-Lernsysteme, kombiniert mit praktischen Pr√§senz- oder Remote-Einheiten, hat sich dabei bew√§hrt: So kann Wissen vermittelt werden, ohne zu √ľberfordern, individuell auf die Teilnehmenden zugeschnitten und auf das eigene Lerntempo und -verhalten abgestimmt. Kompetenzen zu erwerben, bedeutet, sich Wissen eigenst√§ndig zu erarbeiten, Synergien zu erkennen und Praxistransfers selbst zu leisten, um sich in ver√§nderten Umfeldern mit neuen Aufgaben zurechtzufinden und in geeigneten Situationen professionell und mit Sachverstand handeln zu k√∂nnen. Und es bedeutet auch, sich F√§higkeiten anzueignen, die durch stures Auswendiglernen nicht zu erreichen w√§ren.

Das klingt enorm aufwendig. Mancherorts fehlt es bereits schon jetzt an strukturierten Einarbeitungskonzepten. Wie sollen Kliniken die erforderlichen Ressourcen daf√ľr bereitstellen?

Mir ist klar, dass das viele √ľberfordert und Inhouse-L√∂sungen alleine nicht zu stemmen sind. Gleichzeitig kann ich aber auch nicht fortw√§hrend die Augen davor verschlie√üen und so essentielle Themen wie Qualifizierung und Mitarbeiterbef√§higung beiseite schieben. Die Quittung kommt sp√§testens mit der K√ľndigung und das kann sich erst recht niemand leisten. Ich verstehe, dass es im Klinikalltag extrem schwierig ist, Weiterbildung wie gew√ľnscht fest zu verankern, doch, bei allen Herausforderungen, es ist absolut notwendig. Gerade f√ľr Onboarding-Prozesse, Vermittlung von Klinikstandards, Soft-Skill-Schulungen (Kommunikation, Mensch-Mensch-Interaktion, interdisziplin√§re Zusammenarbeit), Strahlenschutzkurse oder Individual-Coachings bieten digitale Lernformate ideale Voraussetzungen, um Wissen h√§ppchenweise und dennoch zielorientiert zu vermitteln, sei es in der Freizeit oder w√§hrend vereinzelter Leerlaufphasen bei Ruf- und Bereitschaftsdiensten. Auch kurzzeitige Freistellungen oder verk√ľrzte Arbeitszeiten f√ľr einen gewissen Zeitraum sind denkbar.

Dabei beschr√§nkt sich die Zielgruppe nicht nur auf Pflegende, sondern auch √Ąrzt*innen, leitende Angestellte sowie ganze Teams. Die Bereitschaft und ein entsprechendes Bewusstsein m√ľssen nur vorhanden sein, dann ist alles m√∂glich. Die erforderlichen Ressourcen f√ľr eine geeignete Plattform muss sich kein Krankenhaus m√ľhevoll selbst aufbauen: Der Aufwand daf√ľr ist riesig, diese Erfahrung haben wir schon durchgemacht. Gerne stehen wir mit unserer Systeml√∂sung f√ľr jede Art der Zusammenarbeit zur Verf√ľgung.

Kommen der persönliche Austausch und die individuelle Betreuung nicht zu kurz, wenn alles nur noch online stattfindet? Welchen Ansatz verfolgen Sie hier?

Der pers√∂nliche Kontakt und die individuelle Betreuung unserer Teilnehmer*innen ist unverzichtbar. Nur so schaffen wir es, St√§rken und Schw√§chen sowie m√∂gliche √Ąngste und Sorgen zu erkennen und gezielt darauf einzugehen. Diese N√§he schafft eine ganz besondere Art von Beziehung, auch unter den Teilnehmenden selbst. Hier bietet uns die digitale Welt ebenfalls beste kommunikative Voraussetzungen. Gerade w√§hrend der Pandemie waren wir gezwungen, unsere Pr√§senzphasen und sogar die Abschlusspr√ľfung komplett remote und online durchzuf√ľhren, was uns durch eine perfekte Infrastruktur auch super gelang. Aber es ist eben doch etwas anderes, vor dem Bildschirm zu sitzen und miteinander zu agieren oder mit dem Tablet im eigenen Hybrid-OP zu stehen als gemeinsam ein oder zwei Wochen intensiv in einen Dialog zu gehen, zu diskutieren und auch nach Feierabend noch ein bisschen zu netzwerken. Daher verbinden wir auch weiterhin beides sinnvoll: Online-Lernphasen als Vorbereitung und Vertiefung von theoretischen Inhalten sowie Pr√§senztrainings mit stark praktischem Bezug. Und egal, ob live oder remote, diese Erfahrung l√§sst sich nicht mit Leitf√§den oder Handb√ľchern machen.

Warum, haben Handb√ľcher endg√ľltig ausgedient?

F√ľr gewisse Zwecke sind solche Dokumentationen sicherlich nach wie vor hilfreich. Es stellt sich aber doch die Frage: Wie wollen und k√∂nnen Menschen heute bestm√∂glich lernen? Die Forschung und Praxis zeigt, kurze Lerneinheiten, sogenannte Micro Nuggets, verkn√ľpft mit interaktiven Inhalten wie Audio, Video oder Live-Pr√§sentationen, unterhaltsam und abwechslungsreich, gekoppelt mit Gamification-Elementen wie Fragen oder Quizzes, die den gesunden Wettkampf unter den Teilnehmenden f√∂rdern, bieten zum einen die beste Lernerfahrung und zum anderen ein nachhaltiges Wissensverst√§ndnis. Das regt zum Austausch, zu Diskussionen an, h√§lt die Motivation hoch und sorgt daf√ľr, dass erworbene Kompetenzen abrufbar bleiben.

Der gro√üe Vorteil modularisierter Lernkonzepte ist dar√ľber hinaus, dass Wissensvermittlung jederzeit bedarfsgerecht und ma√ügeschneidert mit genau den Inhalten, die relevant sind,¬† erfolgen kann. So kann ich eigene Lektionen oder in sich geschlossene Themenkomplexe einzeln herausl√∂sen und individuell zur Verf√ľgung stellen. Nicht jede*r Anwendende ben√∂tigt gleich zu Beginn eine High-End-Premium-Ausbildung mit allen verf√ľgbaren Inhalten und universellem Expertenanspruch. Aus diesem Grund haben wir auch unser eigenes Portfolio erweitert.

Wir kamen bereits auf den Hybrid-OP zu sprechen, einer von vielen Bereichen, f√ľr die Sie L√∂sungen etabliert haben. Welche Mehrwerte bieten Sie Interessierten konkret?

Herzst√ľck unserer Ausbildungen zum*r Hybrid-OP-Techniker*in (HOT) ist und bleibt der Master-Premiumlehrgang. Er vermittelt umfassendes Wissen in allen Bereichen rund um den Hybrid-OP. Diese Ausbildung bef√§higt die Absolvent*innen eine leitende bzw. steuernde Funktion in enger Kommunikation mit den √Ąrzt*innen und diversen Fachdisziplinen zu √ľbernehmen und sich eigenst√§ndig in dem komplexen hoch technologisierten Umfeld Hybrid-OP zurechtzufinden und weiter zu entwickeln. Sie vermittelt ein tiefgreifendes Verst√§ndnis f√ľr das Zusammenspiel der modernen Bildgebung, der eingesetzten Ger√§te, des angewandten Strahlenschutzes sowie der interdisziplin√§ren Kommunikation.

Mit HOT Basic schaffen wir nun eine sinnvolle Erg√§nzung. Dieser 16-st√ľndige, rein online-basierte Grundkurs vermittelt Basiskenntnisse und macht fit f√ľr den unterst√ľtzenden Einsatz im Hybrid-OP. Er sorgt f√ľr Sicherheit, beugt Anwenderfehlern vor und eignet sich zudem hervorragend dazu, herauszufinden, ob sich jemand f√ľr eine weiterf√ľhrende Masterausbildung qualifizieren sollte. Eine vorangegangene Basic-Schulung wird in diesem Fall auf den Master-Lehrgang angerechnet. Grunds√§tzlich empfehlen wir HOT Basic f√ľr alle Fachkr√§fte, die regelm√§√üig in einem Hybrid-OP arbeiten, damit sie die Grundlagen kennen und beherrschen, um zu wissen, was sie da eigentlich machen. Eine Anmeldung ist jederzeit m√∂glich und auch der Starttermin beliebig w√§hlbar. Die ersten Feedbacks unserer Absolvent*innen sind sensationell, was uns extrem freut, denn auch hier haben wir viel Aufwand, M√ľhe und Flei√ü hineingesteckt, um praxistaugliche L√∂sungen mit absolutem Mehrwert zu schaffen.¬†

Dabei geht es vornehmlich um Lernangebote f√ľr Einzelpersonen. Was tun Sie, um ganze Teams und Organisationen weiterzubringen?

Die durchweg positiven R√ľckmeldungen der beiden etablierten HOT-Kurse und eine Wiederbuchungsquote von 80-90% derjenigen Kliniken, die bereits eine Fachkraft haben ausbilden lassen, veranlassten uns dazu, ma√ügeschneiderte Trainings zu konzipieren, um ganze Klinik-Teams auf einmal fit zu machen. Also ein hochindividualisiertes Angebot, das sich ausschlie√ülich nach den klinik- oder fachspezifischen Bedarfen ganzer Organisationen richtet. Auch hier gestalten wir das Programm modular und bef√§higen so gesamte Teams, dass sie im Raumkonzept perfekt zusammenarbeiten k√∂nnen. Bevor ich es vergesse: Nat√ľrlich sind s√§mtliche Kursprogramme nach der DIN SPEC 91422 zertifiziert.

Was passiert nach einer erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung? War es das dann erst einmal mit Weiterbildung?

Lebenslanges Lernen bedeutet st√§ndiges Interesse an kontinuierlicher Fort- und Weiterbildung. Erworbenes Wissen muss aber auch erstmal in die Organisationen getragen werden, um Wirkung entfalten zu k√∂nnen. Dazu werden unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer bef√§higt, um auch ihre Teams zu qualifizieren. Je nach Ausgangssituation reicht das aber manchmal noch nicht aus, um Funktions- und Leistungsf√§higkeit sicherzustellen. Deshalb unterst√ľtzen wir auch hier mit umfangreichen Mentoring- und Consultingprogrammen und begleiten, beispielsweise, die Einf√ľhrung, Inbetriebnahme oder Workflow-Optimierung eines neuen Hybrid-OP-Saals in enger Abstimmung mit allen beteiligten Akteuren und unter Federf√ľhrung des*r frischgebackenen Hybrid-OP-Techniker*in. Unsere Absolvent*innen versorgen wir dar√ľber hinaus mit den neuesten Informationen und Entwicklungen aus der Branche sowie unserer Partner*innen aus Medizintechnik und Forschung, damit sie fachlich up-to-date bleiben.¬†

Besonders stolz sind wir darauf, dass Teilnehmende noch viele Jahre sp√§ter mit Fragen und Anregungen auf uns zukommen. Diese HOTline halten wir gerne auch f√ľr die Zukunft offen und bieten allen Absolvent*innen tatkr√§ftige Unterst√ľtzung nach erfolgreichem Abschluss ihrer Ausbildung an.

Der Hybrid-OP scheint also in Sachen Qualifizierung bestens versorgt zu sein. Wie sieht es mit der Spezialisierung in anderen Bereichen aus?

Das ist vollkommen korrekt, im Hybrid-OP-Bereich gibt es keine vergleichbare Ausbildung, daher haben wir hier ein umfassendes Angebot f√ľr Kliniken und Besch√§ftigte geschaffen. Dass die Resonanz darauf so √ľberw√§ltigend ist, verdanken wir nicht zuletzt dem Mut sowie dem Innovations- und Gestaltungswillen aller beteiligten Partner. Von der Idee bis zur Zertifizierung hat es zwar viel Arbeit gebraucht, aber nun macht es sich bezahlt. Und wer wei√ü, wenn es der Bedarf zul√§sst, w√§re sogar ein akademischer¬† Bachelor-Studiengang realisierbar. Das machen wir rein davon abh√§ngig, ob ein solches Angebot auf Nachfrage in den Kliniken und seitens der Teilnehmer*innen st√∂√üt und entsprechende Mehrwerte bieten kann. √úbrigens nicht ausschlie√ülich f√ľr den Hybrid-OP-Bereich. Wie ich bereits aufgez√§hlt habe, sind die Entwicklungsfelder und Themengebiete, die wir √ľber unsere Lernl√∂sung abbilden k√∂nnen, sehr vielf√§ltig. Insbesondere bei den Themen, die f√ľr die Zukunfts- und Leistungsf√§higkeit einer Klinik entscheidend sind: Management & Prozesse, Supply Chain, Organisationsentwicklung oder ganzheitliche Optimierungsans√§tze f√ľr Strategien, Ressourcen und Menschen. Wir laden jede und jeden herzlich ein, mit uns √ľber passende Schulungskonzepte und Umsetzungsl√∂sungen welcher Art auch immer ins Gespr√§ch zu gehen. Manchmal glaubt man gar nicht, was alles m√∂glich ist, bis man es mit eigenen Augen gesehen hat.

Herr Prof. Meissner, vielen Dank f√ľr das Gespr√§ch! Wir w√ľnschen Ihnen gutes Gelingen bei Ihren Vorhaben.

JR OP-Akademie

Vorsprung durch Wissen: Unsere L√∂sungen f√ľr den Hybrid-OP

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