Was OP-Verantwortliche von der NASA,
der Feuerwehr und der Automobilindustrie lernen können
Im Interview:
Prof. Udo Weis
Steuern in unsicheren Zeiten: Vom Risiko zur Resilienz
Eigentlich komme ich von der technisch-organisatorischen Seite, habe Chemie studiert und meinen MBA gemacht. Beides hilft mir noch heute dabei, Systeme zu verstehen und zu analysieren. Allerdings habe ich nie als Chemiker gearbeitet, sondern meinen Berufseinstieg im Thema Sicherheit gefunden. Bei der ABB wurde ich ingenieursmäßig in der Sicherheitstechnik ausgebildet, welche zu meinem Spezialgebiet wurde. Als so genannter Sustainibility Controller gehörte ich damals zu den Pionieren und implementierte Schutzfunktionen, um Schaden für Mensch und Umwelt abzuwenden. Heute gebe ich mein Wissen aus den Themenbereichen „Risiko und Resilienz“ im Rahmen der R2-Methode weiter. Gemeinsam mit dem Steinbeis-Transfer-Institut Medical Innovations and Management (MIM) an der Steinbeis-Hochschule Berlin von Prof Meißner wollen wir „Klinische Risikomanager“ ausbilden. Die Normung begleitet mich nun persönlich schon mehr als 20 Jahre. Für mich ist das faszinierend, Fachthemen im internationalen Konsens zu einer Norm zu führen. Ich bin Obmann (Vorsitzender) des nationalen DIN-Normungsausschusses für das Riskmanagement. Gerade vor wenigen Wochen haben wird die DIN ISO 31000 international und national verabschiedet. Eine Norm welche die Grundlagen des Riskmanagements für alle verbindlich regelt. Auch persönlich ein Meilenstein, für viele Risikomanager eine wichtige Grundlage für ihre Arbeit.
Risiken erscheinen vielen Menschen als abstrakte Größen. Sie sind die Auswirkungen der Unsicherheit auf dem Weg der Zielerreichung. Wer sich Ziele setzt und sie verfolgt, befindet sich auf einem Weg, der Überraschungen und Unsicherheiten bereithält. Die wegbegleitenden Unsicherheiten sind dafür verantwortlich, dass jemand sein Ziel unter Umständen langsamer erreicht oder sogar verfehlt. Die gute Nachricht ist, dass man diese Risiken managen kann. Man kann die Auswirkungen im Nachhinein erklären – das hilft nur beim nächsten Mal. Man kann die Risiken aber auch vorhersehen und somit beeinflussen. Diese Risikobeurteilung ist die Grundlage dafür, dass man schnell und richtig entscheiden kann – beides sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen.
Die Risikobeurteilung stellt drei Fragen: Wie lassen sich Risiken identifizieren, analysieren und bewerten? Basierend auf dieser Beurteilung, kann der Verantwortliche eine Entscheidung schnell und gut treffen. Er kann in Anbetracht aller Umstände die beste Lösung finden. Dabei ist jeder, der unternehmerische Ziele erreichen will, zwangsläufig auch ein Manager von Risiken. Der Arbeitsschützer managt die Risiken beim Arbeitsschutz, der Einkäufer die Lieferantenrisiken. Es bedurfte einer gemeinsamen Sprachbasis, damit die verschiedenen Funktionen miteinander kommunizieren können. Daher ist das Risiko-Management entstanden, das den risikobasierten Ansatz als Bindeglied zwischen den einzelnen Managementsystemen in den Organisationen bietet.
Es gibt so genannte „emerging risks“. Das sind Risiken, die wir noch nicht kennen, die neu auftreten. Im OP-Bereich entstehen sie beispielsweise durch die Komplexität neuer Technologien und neuer Verfahren, etwa beim Hybrid-OP. Die Pioniere des Hybrid-OP stellen sich Risiken, die man noch nicht kennt und deshalb auch noch nicht ganz beherrschen kann. Ähnlich wie bei einer NASA-Expedition ins All, lassen sich „emerging risks“ nicht ganz ausschließen oder vermeiden. Wir müssen daher noch einen Schritt weitergehen. Lassen sich nicht alle Risiken beurteilen, muss die Organisation mit diesen Risiken umgehen können oder − noch besser – daran wachsen und gedeihen. Genau deshalb ist die Resilienz eines Unternehmens so wichtig.
Es gibt die persönliche und die organisatorische Resilienz. Letztere ist die Fähigkeit einer Organisation, mit Risiken umzugehen. Sie beinhaltet das Antizipieren, also das Voraussehen und Vorausahnen, eine gute Planung und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen. Sie sind in der Lage, auf Störungen zu reagieren und folglich mit Risiken umzugehen.
Gesundheitssysteme haben begrenzte Mittel, doch Preis- und Kostendruck gibt es in anderen Bereichen auch. Risiken bewegen resiliente Unternehmen dazu, sich selbst neu zu erfinden und dynamische Entwicklungen einzuleiten. In vielen OPs kämpft das Personal für die sichere Patientenversorgung, es ist aber selbst am Limit des Leistbaren angelangt. Risikomanagement bedeutet daher auch, den OP als Arbeitsplatz wieder attraktiv zu machen und dafür die Rahmenbedingungen zu schaffen.
Organisatorische Resilienz im OP bedeutet, dass ein gesunder Arzt, gesundes Personal und gesunde Prozesse ein hohes Maß an Patientensicherheit gewährleisten. Ein dauerhaft überlasteter OP-Arzt wird nicht fehlerfrei arbeiten können. Fluglotsen sind hierfür ein bekanntes Beispiel, ebenso das Leitwartenpersonal in Kraftwerken. Diesen Menschen ist genau wie den OP-Kräften ihre hohe Verantwortung durchaus bewusst, organisatorische Resilienz hilft ihnen dabei, ihre Aufgaben fehlerfrei zu bewältigen.
Der Ausweg wäre, in kleinen Schritten vorzugehen. Um Risiken beurteilen zu können, wäre ein erster Schritt, die OP-Prozesse mit Auswirkungen auf das Personal und die Patientensicherheit zu erkennen und zu bewerten. Allgemein bekannt ist das CIRS – Critical Incidents Reporting System. Im OP bezeichnen es viele schon als großen Meilenstein, kritische Situationen melden zu dürfen. Doch das kann nur ein Anfang sein.
In der Automobilindustrie ist CIRS gang und gäbe. Ein Bandarbeiter kann, darf und soll die gesamte Automobil-Produktion stoppen, wenn er gravierende Risiken erkennt. Ein erster Schritt ist, dass Mitarbeiter sich trauen, verdächtige Auffälligkeiten zu melden. Diese sollten ernst und dankend zur Kenntnis genommen werden, um daraus ein CIRS-System zu entwickeln und sich die Prozesse im OP im Hinblick auf die Risiken anzuschauen. Eine einfache Vorgehensweise ist, „Was wäre, wenn“-Szenarien zu entwickeln und einen Plan B zu haben, wenn Plan A nicht funktioniert. Systeme führen dazu, dass man besser wird. Ein Nutzen ist messbar, denn die gewonnene Zeit ist bewertbar und erhöht die Patientensicherheit.
Eine Revolution von unten ist leider nicht die schnellste Form. Wirksam ist, wenn eine neue Resilienz-und Risiko-Kultur top-down, also von oben nach unten, kommuniziert wird. Es muss jemanden in der Chefetage geben, der diese Kultur erlaubt und fördert. Es ist absolut legitim, dass ein OP-Bereich wirtschaftlich arbeiten muss und wirtschaftlichen Zwängen unterworfen ist. Umso wichtiger ist es jedoch, dass für resiliente Abläufe gesorgt wird, in denen die Menschen nicht überfordert sind. Der Personalmangel zeigt nur zu deutlich, dass man mit den Füßen abstimmt und geht. Das ist ein unwiederbringlicher Verlust für die Klinikleitung.
Nach dem Erstgespräch mit der Klinikleitung über die Systematik sowie die Möglichkeiten und Anwendungen erfolgt die operative Umsetzung, indem z. B. ein OP-Manager dazu qualifiziert wird, Risiken zu beurteilen und als Mittler zu dienen. Darüber hinaus wird jeder einzelne Mitarbeiter im OP als Multiplikator befähigt, Risiken zu beurteilen und zu bewerten. Dieses Empowerment muss gegeben sein. Qualifizierte Personen in der Organisation geben dabei Hilfestellung und wirken unterstützend, um die beste Lösung zu finden und einen Plan B als zusätzliche Handlungsoption zu erarbeiten.
Wenn Plan A versagt, sollte kein Vakuum entstehen, denn fehlende Handlungsoptionen erzeugen Stress und provozieren Fehler. Wenn wir Zeit zur Verfügung haben, können wir bessere Entscheidungen treffen. Doch im OP fehlt die Zeit oft, deshalb sind klare Handlungsoptionen speziell für die Arbeitskräfte im OP so wichtig. Training und Einüben geben Sicherheit: Was wäre, wenn? Wenn der Fall wirklich eintritt, handelt und arbeitet man danach: wie bei der Feuerwehr.
Genau. Bei der Feuerwehr ist keiner hektisch. Dort werden Pläne schnell und routiniert abgearbeitet. Es erfolgt eine zügige Anpassung, obwohl jedes brennende Haus und jede Gesamtsituation anders sind. Bei Nichtfachleuten würde Chaos ausbrechen, doch Feuerwehrleute machen Übungseinsätze für Plan A, Plan B, Plan C. Sie sind vorbereitet, treffen Vorkehrungen. Das verringert den Zeitbedarf, um die beste Lösung zu wählen. Auch im OP ist vieles nicht vorhersehbar. Es gibt immer wieder neue Situationen. Umso mehr braucht man die Resilienz.
Durchaus, denn die Resilienz ist der Beginn der Patientensicherheit. Vor 15 Jahren waren es die Piloten, die in den OP eingeladen wurden, um Checklisten zu entwickeln. Die Bundesärztekammer bestätigte damals: Kein Pilot würde auf die Idee kommen, ein Flugzeug zu starten, bevor die Checklisten nicht abgearbeitet wurden. Aus dieser Zusammenarbeit sind damals im OP die ersten Checklisten und das Time-out entstanden. Auch vom Leitwartenpersonal, das schnelle Entscheidungen treffen muss, lässt sich lernen. Keine Katastrophe gleicht der anderen, daher müssen A- und B-Pläne flexibel sein sowie regelmäßig eingeübt werden.
Richtig. In bestimmten Branchen ist ein Vorgehen nach Versuch und Irrtum möglich, im OP nicht. Deshalb kommen im OP auch nur ausgewählte Risikomethoden wie die aus dem NASA-Weltraumprogramm zum Einsatz, denn auch im All gibt keine zweite Chance. Unsere heutige Lebensmittelsicherheit haben wir zum Beispiel zu großen Teilen der NASA zu verdanken, denn Astronauten sind abgeschnitten von der Erde auf sich selbst gestellt. Lebensmittelvergiftungen oder allergische Reaktionen im All können lebensgefährdend sein, ebenso wie ein Fehler im OP. Resilienz schafft eine Grundbasis, von der alle profitieren: Patient, Personal und Klinik.
Durchaus. Jeder Operateur kann sich versichern, doch niemand arbeitet deshalb sorgenfrei. Wer das schnelle Geld sucht, landet an der Börse und nicht im OP. Jede Fachkraft will das Beste für den Patienten, denn alles andere stellt nicht zufrieden. OP-Ärzte und -Fachkräfte sind ursprünglich hochmotiviert angetreten und für die fordernden Aufgaben qualifiziert worden. Aufgabe des Systems ist es, die Rahmenbedingungen zu schaffen, dass diese Fachkräfte möglichst lange, sicher und erfolgreich ihrer Berufung nachgehen können. Es gilt, ein System zu schaffen, das OP-Mitarbeiter langfristig vor Überforderung schützt und gleichzeitig eine hohe Patientensicherheit ermöglicht.
Durchaus nicht. Diese Probleme gibt es in diversen Industriezweigen gleichermaßen. Allerdings lohnt es sich, sich kontrolliert zu öffnen und gute Ansätze aus anderen Bereichen zu transferieren. Die Historie des Gesundheitssystems mit staatlicher Finanzierung und festen Sozialstrukturen hat dazu beigetragen, dass genau der Mikrokosmos entstehen konnte, den wir heute vorfinden. Die Sorge vor Schuldzuweisung, Abwertung, Blamage oder davor, das Kind mit dem Bade auszuschütten, ist verständlich und häufig berechtigt. Es kommt auf die richtige Dosierung an, um neue Ansätze und Ideen ins Haus zu lassen.
Die Zeit ist reif für kleine Schritte, auf Basis der Resilienz auch die Transparenz selbstgesteuert zu erhöhen, denn ansonsten bahnt sie sich andere Wege. In Zeiten des Internets informieren sich nicht nur Patienten im Netz, sondern auch Bewerber checken die einschlägigen Arbeitergeber-Bewertungs-Portale. Transparenz übt einen positiven Einfluss auf das Vertrauen der Menschen in eine Institution aus und wird mehr denn je Voraussetzung für eine gute wirtschaftliche Tätigkeit. So können Schritt für Schritt alle profitieren: Klinikleitung, Mitarbeiter und Patienten.
