Erst stabilisieren – dann rekrutieren:
Fluktuation im OP stoppen

Im Interview:

Antje Weißenberger
JR OP-Consultant

Seit Januar 2019 verstärkt Antje Weißenberger das JR-Team an der Kundenfront. Die verschiedenen Herausforderungen und Aufgaben rund um den OP versteht die Fachfrau in allen Facetten, denn sie hat viele Funktionen im OP selbst kennengelernt.

Gelernt hat die 47-Jährige den Beruf der Kinderkrankenschwester in Dresden. Doch für Antje Weißenberger stand immer fest, dass sie im OP arbeiten wollte. Die Fachweiterbildung machte sie in Augsburg, wo sie durch sämtliche operativen Fachbereiche rotierte. „Außer Herz und Urologie habe ich alles kennengelernt“, sagt sie und ergänzt: „Als Mitarbeiterin hatte ich so viele Ideen, aber kaum Einfluss. Ich wollte nie zu denen gehören, die nur meckern. Daher stand für mich fest, dass ich OP-Leitung werden wollte.“ Um mehr Gestaltungsspielraum zu bekommen, machte sie nebenberuflich einen Stationsleitungskurs. Als ein an ihrer Klinik tätiger Oberarzt das Angebot erhielt, Chefarzt in einer kleineren Klinik im Raum Augsburg zu werden, bekam Frau Weißenberger ebenfalls ihre Chance. „Er und ich waren uns in den grundliegenden Punkten einig. Er brauchte an seinem neuen Arbeitsplatz jemanden, der die Rahmenbedingungen vor Ort so gestaltete, wie er es kannte. So bin ich mitgegangen, bin Führungskraft geworden und habe die OP-Leitung sowie die Leitung der ZSVA übernommen. Darüber hinaus war ich zwei Jahre lang stellvertretende OP-Koordinatorin. Es war immer mein Ziel zu wirken, Einfluss zu nehmen sowie in meinem Bereich Ideen und Vorstellungen in die Tat umsetzen zu können.“

Als neue Führungskraft, die viele Ideen umsetzen und Änderungen vornehmen wollte, sind Sie bestimmt nicht nur auf Begeisterung gestoßen. Was empfehlen Sie unseren Lesern? Wie geht man am besten mit Widerstand um?

Mir war es wichtig, einen Bereich aufzubauen, in dem wir zukunfts- und konkurrenzfähig sein konnten. Es gab viel zu tun: Qualitätsmanagement und Standardisierungen einführen, Arbeitsabläufe anzupassen, OP-Statut erstellen, Kontingente an Operateure vergeben, sich an Absprachen halten. Selbstverständlich bin ich dabei auf großen Widerstand gestoßen, denn die meisten Menschen mögen keine Veränderungen. Man geht gemeinsam durch eine anstrengende Zeit, die kein Zuckerschlecken ist. Zum Glück hatte ich Unterstützung und Rückendeckung bei diesem anstrengenden Prozess: Geschäftsleitung und Chefarzt standen vereint hinter mir. Daher lautet meine Empfehlung an alle Leserinnen und Leser, sich unbedingt die Rückendeckung der Geschäftsführung für ihre Projekte zu holen. Solche Veränderungen sind nicht durchführbar, wenn die Unterstützung von oben fehlt.

Was empfehlen Sie Führungskräften, die im OP etwas verändern wollen? Wie bekommt man die Rückendeckung von der Geschäftsleitung und den Chefärzten?

Meine Erfahrung ist, dass man sich in den Machtverhältnissen durchaus sehr gut positionieren kann, wenn man vorbildlich ist und ein Standing hat, weil die eigene Abteilung gut funktioniert, mit der Zeit geht und verlässlich ist. Es ist wichtig, dass Geschäftsführung und Chefärzte spüren, dass man berechenbar ist und sich aufeinander verlassen kann. Das hat bei uns sehr gut funktioniert. Unsere OP- und ZSVA-Abteilung hatte einen guten Ruf. Somit waren wir in der Position, Forderungen zu stellen und auf die Rahmenbedingungen Einfluss zu nehmen. Natürlich gehört mit dazu, nicht nur gute Argumente zu haben, sondern sie auch engagiert durchzusetzen.

Was war mit den Mitarbeitern? Wie lassen sie sich motivieren?

Offen gestanden, lassen sich niemals alle motivieren, doch vieles regelt die Zeit. Ältere Mitarbeiter, die sich nicht mehr auf Veränderungen einlassen wollten, sind in den Ruhestand gewechselt. Neue OP-Kräfte waren für Erneuerungen und Veränderungen offen und haben uns unterstützt. Darüber hinaus ist es wichtig, Sinn zu stiften und aufzuzeigen, warum die Veränderungen so wichtig sind. Viele Team-Mitglieder kamen aus dem Ort, sind dort aufgewachsen und zur Schule gegangen. Einige sind in genau diesem Krankenhaus geboren worden. Diesen Mitarbeitern war es nicht nur wichtig, den eigenen Arbeitsplatz in der Nähe zu erhalten, sondern vor allen Dingen auch, dass ihr Ort eine gute medizinische Versorgung hat und dass das Krankenhaus für die Gemeinde erhalten bleibt. Es war klar, dass wir gemeinsam für die Existenz und die Zukunftsfähigkeit kämpften. Dieses gemeinsame höhere Ziel hat das Team trotz aller Schwierigkeiten und Widersprüche vereint. Darüber hinaus ist es wichtig, möglichst schnell erlebbare und spürbare Verbesserungen für das Team zu erreichen. Wir haben relativ schnell in modernere Arbeitsmittel investiert, wie z.B. OP-Sets und neue Gerätschaften, die eine große Erleichterung waren und gerne angenommen wurden.

15 Jahre lang haben Sie den OP mit aufgebaut, geführt und geleitet. Wie kam der Wechsel zu JR-Consulting zustande?

Die OP-Leitung mit allen begleitenden und zusätzlichen Aufgaben war für mich eine Lebensaufgabe, der OP war in gewisser Weise mein Baby. Doch nach 15 Jahren war das Baby groß, und nach insgesamt 22 ebenso aktiven wie intensiven Jahren im OP war für mich die Zeit reif für eine andere Aufgabe. Ich bin ein Mensch, der gerne etwas Neues ausprobiert, natürlich immer aufbauend auf meiner Ausbildung und meiner Expertise. Der Consulting-Bereich interessierte mich sehr, denn hier konnte ich berufsbegleitend bereits Erfahrungen sammeln. Die Consulting-Firma, die uns bei der Erstellung des OP-Statutes begleitete, hatte mich eingeladen, in den Projekten anderer OPs mitzuwirken. Dieser Blick über den Tellerrand hinaus hat mir gefallen. Er hat meinen Fokus für Abläufe und Strukturen im OP geschärft.

Wie ging es weiter?

Die sozialen Medien haben mir den nächsten Schritt ermöglicht. Herr Stiegelmayr von JR OP-TIMIERT® hatte mit mir via XING Kontakt aufgenommen. Die Positionierung von JR mit Fokus auf Lösungen für den OP hat mich überzeugt. Ich war fasziniert von den vier JR-Bereichen, die sich nur auf den OP fokussieren und gegenseitig hervorragend ergänzen. Die JR-OP-Komplettsets sind nicht nur OP-Sets, die die Arbeit der OP-Kräfte erleichtern, sondern ein Instrument, dass neben vielen positiven Faktoren vor allem die Personalressourcen hebt und die Prozesse strafft – ein modernes und zukunftsorientiertes Arbeitsmittel. Die HOT-Ausbildung von JR finde ich visionär. Also habe ich gefragt, ob es möglich wäre, mit ins OP-Consulting einzusteigen. Für mich ist es sehr spannend und herausfordernd, auf einmal auf der anderen Seite des OPs zu stehen, im Vertrieb zu arbeiten und externe Beraterin zu sein. Doch so kann ich nicht nur in einem OP wirken, sondern deutschlandweit meinen Beitrag dazu leisten, dass OPs konkurrenzfähig sind und bleiben.

Sie kennen die Probleme von OPs aus eigener Erfahrung. Wo sehen Sie die größten Herausforderungen?

Der Beruf „OP-Schwester“ beziehungsweise „OP-Pfleger“ muss wieder dahin kommen, dass man in ihm alt werden kann und es möglich ist, die notwendige und selbstverständliche Qualität unserer Arbeit zu gewährleisten. An vielen Stellen beobachte ich eine Negativentwicklung der Rahmenbedingungen: Personal, Hygiene, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Belastung der Mitarbeiter im Regel- und Bereitschaftsdienst. Häufig sehe ich, dass elektive – also geplante − Eingriffe in den Bereitschaftsdienst verschoben werden. Die Belastung ist rund um die Uhr konstant auf einem sehr hohen Niveau, so dass viele OP-Kräfte in die Teilzeit wechseln, weil sie das Pensum ansonsten nicht mehr schaffen. Im Sinne aller Beteiligten sollte der OP wieder zu einem Arbeitsplatz werden, an dem man bis zur Rente stabile und konstante Leistungen erbringen kann.

Die Probleme sind überall ähnlich: Welche Wege führen aus dem Dilemma heraus?

Die meisten OPs haben einen ähnlichen Prozess hinter sich: Die finanzielle Situation der Krankenhäuser führt dazu, dass die Personalpolitik über Jahre hinweg verschärft wurde – bis zum Schmerzpunkt und darüber hinaus. OP-Kräfte wurden krank, kündigten oder wanderten in andere Bereiche ab. Jetzt wird versucht gegenzusteuern und neue Kräfte für den OP zu begeistern. Das Image der Pflegeberufe hat jedoch stark gelitten, so dass junge Menschen sich eher für andere Berufe begeistern. Für die Kräfte im OP ist es teilweise schwer zu verstehen, dass jahrelang kein Geld für neue Arbeitsmittel und Personal da war, jedoch plötzlich viel Geld in die Hand genommen und für Werbe- und Recruiting-Kampagnen ausgegeben wird. Hier fehlt die Kommunikation, um Frust und innere Kündigungen zu verhindern. Oben wird mit großem finanziellen Aufwand aufgefüllt – und unten laufen die Leute weg.

Die JR-Personalstudie belegt, dass OP-Kräfte in Entscheidungsprozesse mit eingebunden werden möchten. Doch was empfehlen Sie den Krankenhäusern?

Meine Erlebnisse und Beobachtungen bestätigen, dass OP-Kräfte viel zu wenig in Entscheidungen eingebunden werden. OP-Kräfte sind in ihren Forderungen nicht vermessen, sondern eher bescheiden. Sie verlangen keinen Mercedes, aber solide Arbeitsmittel und Arbeitsbedingungen, um unter normalen Bedingungen effizient und sicher ihrem Beruf nachgehen zu können.

Beide Seiten haben einen Anteil daran, dass es so weit kommen konnte: Warum lassen sich OP-Kräfte so viel gefallen?

OP-Kraft ist ein Helferberuf. Mein persönlicher Eindruck ist, dass die Leidensfähigkeit im OP besonders hoch ist und man dazu neigt, viele Missstände so lange wie möglich zu kompensieren. Der OP ist eine abgeschlossene Einheit − und die Stimme der OP-Kräfte wird aus verschiedenen Gründen nicht gehört, ihre Meinung ist nicht gefragt. In einem Haus habe ich zum Beispiel erlebt, dass OP-Kräfte mit uralten Geräten arbeiten mussten, die reif fürs Museum waren. Auf der anderen Seite wurden jedoch 500.000 Euro für einen Laser ausgegeben, der kaum verwendet wurde. Hier wäre es sinnvoll, mit den Kräften im OP zu sprechen, was sie brauchen und was ihnen hilft, sicher zu arbeiten. Personal-Recruiting ist wichtig. Doch gleichzeitig sollte gefragt werden: Was können wir tun, um die Fluktuation zu stoppen?

Ist also Ursachenrecherche ein Ansatz?

Die Situation ist mit einem Boot zu vergleichen, das ein Leck hat. Die erste Aufgabe ist nicht, mehr Eimer zu kaufen und mehr Menschen an Bord zu holen, die Wasser schaufeln, sondern die Löcher zu suchen und fachgerecht zu reparieren. Erste Aufgabe der Entscheider in den Krankenhäusern ist, an die Basis zu gehen, damit keiner mehr wegläuft.

Es wäre einfach, einmal nachzufragen: „Warum haben Sie gekündigt?“ So kommen die größten Probleme ans Licht. Viele OP-Kräfte haben zum Beispiel Gewissensbisse, weil neue Mitarbeiter ins kalte Wasser geworfen und nicht mehr ausreichend eingearbeitet werden. Ethik ist in Pflegeberufen ein hoher Wert, und niemand möchte gegen die eigenen Moralvorstellungen verstoßen. Häufig haben OP-Kräfte aber auch die Lösung. Sie wissen, wo man ansetzen müsste, um erste kleine Verbesserungen zu erzielen.

Wo sehen Sie weitere Ansätze, um die Situation für OP-Kräfte zu verbessern und das Leck zu stopfen?

Chirurgen spezialisieren sich weiter, doch OP-Kräfte sollen in allem fit sein. Man braucht eine enorme Flexibilität, um überall arbeiten zu können, denn im Tagesgeschäft gibt es immer mehr Technik, mit denen man sich auskennen muss. Wenn ein Klinikum Flexibilität verlangt, sollte es auch für die richtigen Rahmenbedingungen sorgen. Wenn es in jeder Abteilung unterschiedliche Anbieter von Durchleuchtungsgeräten, Mikroskopen und Hochfrequenz-Chirurgie-Geräten gibt, sind die Mitarbeiter schnell überfordert. Es sollte dafür Sorge getragen werden, dass man bei den Geräten eine Linie fährt und auch das Medizinproduktegesetz beachtet. Fachkräfte müssen in die Geräte eingewiesen werden, um sich sicher zu fühlen und um die rechtlichen Vorschriften zu erfüllen. Die Realität sieht jedoch anders aus. In vielen Kliniken arbeitet das Pflegepersonal an Geräten, an denen sie niemals eine Einweisung erhalten haben. Dann heißt es, drück mal den Kopf, dreh den Schalter um. Nach dem Motto: Denn sie wissen nicht, was sie tun. Das ist ein extremer Stressfaktor. Mitarbeiter haben Angst und handeln gegen die eigene Ethik.

Haben Sie weitere Beispiele?

Es gibt Häuser, in denen die Rahmenverträge mit externen Reinigungsfirmen OP-freundlich gestaltet sind. Die Putzfrauen reinigen nicht nur die Böden und OP-Tische, sondern auch sämtliche Geräte. In anderen Häusern wird das Pflegepersonal nach überlangen Arbeitstagen zu Putzkräften degradiert, die im Anschluss an die Überstunden noch die Geräte saubermachen müssen.

Ich kenne eine Klinik, die Nahtmaterialien von nahezu allen Anbietern im Portfolio hatte. Einkäufer können nicht wissen, was für ein Stressfaktor sich im OP daraus ergibt. Jeder Hersteller hat unterschiedliche Namen, unterschiedliche Qualitäten und unterschiedliche Eigenschaften. Wer Flexibilität von OP-Kräften erwartet, sollte Kaufentscheidungen nicht alleine am Schreibtisch, sondern in Absprache mit dem OP treffen.

Lässt sich so der Fluktuation im OP entgegenwirken?

Durchaus. Stellen Sie sich vor, Sie müssten jeden Tag ein anderes Auto fahren: Heute einen Kleinwagen, morgen einen SUV und übermorgen einen amerikanischen Geländewagen. Jedes Auto hat andere Fahreigenschaften und ein anderes Kurvenverhalten. Sie müssen jedes Mal neu den Sitz einstellen, den Blinker und den Knopf für die Scheibenwischanlage suchen, denn jeder Hersteller hat seine Besonderheiten. Notfälle sind mit Tempo 220 km/h auf der Autobahn zu vergleichen. Routiniertes Vorgehen ist nahezu unmöglich und das Pannenrisiko steigt. Genau deshalb ist es so wichtig, OP-Kräfte in Einkaufsentscheidungen einzubeziehen. Es ist empfehlenswert, selbst einmal den OP-Kittel anzuziehen, um die Prozesse im OP zu verstehen und ganzheitliche Entscheidungen treffen zu können. Bei Einkaufsentscheidungen geht es nicht nur um die Senkung von Einkaufspreisen, sondern auch um die Senkung der Fluktuation. Hier lässt sich sehr viel gewinnen, sofern ein Klinikum bereit ist, die ganzheitlichen Zusammenhänge anzuerkennen.

Was ist mit der Wertschätzung?

Es ist ein Zeichen von Anerkennung und Wertschätzung, gefragt zu werden. OP-Kräfte kennen die Stressfaktoren. Es ist eine Zumutung, nachts bei einem Notfall an Geräten arbeiten zu müssen, die man nicht kennt und noch nie bedient hat. Flexibilität darf gefordert werden – doch die Rahmenbedingungen sind nur mit vereinten Kräften zu schaffen.

Was empfehlen Sie OP-Kräften, die dieses Interview lesen?

Es ist wichtig, dass sich die OP-Pflegekräfte nicht als Opfer verstehen. Die Mitarbeiter sollten auch schauen, was sie in ihren eigenen Abteilungen bewirken können und erstmal anfangen, vor ihrer eignen Haustür zu kehren. Einarbeitungskonzepte erstellen, abteilungsinterne Standards definieren und vorleben, die Läger so gestalten, dass sich auch ein Neuling darin zurechtfindet, das alles sind gute Voraussetzungen, um es neuen Mitarbeitern so leicht wie möglich zu machen und verlässliche Qualität zu gewährleisten. Es gehört aber auch dazu, dass die Pflege sich bewusstmacht, dass sie mit verantwortlich ist für ihre eigene Lobby. Wenn wir wollen, dass wir mit den anderen Berufsgruppen auf Augenhöhe kommunizieren und arbeiten, dann sollten wir unserer eigenen Berufsgruppe nichts nachsagen lassen und keine Angriffsfläche bieten, unseren Vorgesetzten gegenüber loyal sein, uns unbedingt einig sein, fortbilden und Veränderungen zulassen. Wer seine Hausaufgaben macht, hat eine gute Verhandlungsposition.

Die beste Vorgehensweise ist also, zuerst die eigene Verhandlungsposition zu verbessern und dann in den Dialog zu treten?

Durchaus. Dieses Interview könnte eine Basis dafür sein, mit Entscheidern in den Dialog zu treten, das Gespräch zu suchen und gemeinsam die gewünschten Rahmenbedingungen zu schaffen. Die Stimme des OP kann nur dann gehört werden, wenn sie auch laut genug und in Einigkeit spürbar ist, um zu den Entscheidern durchzudringen.

Diesen Appell lassen wir gerne als Schlusswort wirken. Frau Weißenberger, vielen Dank für das Gespräch
und weiterhin alles Gute bei JR OP-TIMIERT®.

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