Eine Frage der Verantwortung
Intelligente Konzepte reduzieren Komplexität bei Personal, Prozessen und Produkten
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Die Nachlese des diesjährigen Hauptstadtkongresses (HSK) in Berlin lässt sich auf 3 Begriffe zusammenfassen: Personal, Prozesse, Produkte. Diese Bereiche sind in den meisten Kliniken zu einem großen Problemknäuel verstrickt. Es wird immer komplizierter aus diesem Knäuel einen Output zu generieren, der Patientensicherheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit ermöglicht. Fraglich ist, ob Klinikleitungen sich des gesamten Ausmaßes an Verstrickungen bewusst sind. Von außen betrachtet, scheint es, dass die Bemühungen für eine Entwirrung der Komplexität nicht ausreichen. Stattdessen werden die Verstrickungen immer komplexer. Schnelle und einfache Lösungen für das große Problemknäuel wird es nicht geben. Dafür sind die Anforderungen zu unterschiedlich und komplex. Sie lassen sich nicht entwirren, wenn es dafür keine klaren Verantwortlichkeiten und kein gegenseitiges Verständnis für unterschiedliche Anforderungen gibt.
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- Strategie
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Eine Frage der Verantwortung und Unternehmenskultur
Ein bekanntes Phänomen ist, dass der große Hebel des finanziellen Erfolgs nicht genutzt wird: Die Unternehmenskultur. Sie ist entscheidend im Kampf um die Ressource Mensch und sollte intelligente Verzahnungen mit Prozessen und Strukturen fördern, die strategische Erfolgsgrößen sind. Die wichtigsten Faktoren sind die verantwortliche Leitung, das Management und die Organisation. Derzeit sind nur wenige Führungskräfte und Mitarbeitende von der Unternehmenskultur, die sie vorfinden, begeistert. Deshalb spricht vieles dafür, in diesen Zeiten mit erfahrenen Expert:innen zusammenzuarbeiten, um den dringend notwendigen Wandel konsequent voranzubringen.
1. Personal: Fachkräftemangel, Imageprobleme und die PPR 2.0
Die Deutsche Krankenhaus-Gesellschaft ist der Meinung, dass ihr mit dem neuen Pflegepersonal-Bedarfs-Bemessungsinstrument (PPR 2.0) gemeinsam mit dem Deutschen Pflegerat und der Gewerkschaft ver.di ein echter Durchbruch bei der Bewältigung der Personalkrise in der Krankenpflege gelungen sei. Die PPR 2.0 soll Pflegepersonal zielgerichtet einsetzen und eine hohe Qualität sichern, Pflegende entlasten und die Attraktivität des Berufs erhöhen. Sie ist beschlossene Sache und wird den Pflegequotienten ersetzen.
Auf dem HSK sind sich stattdessen viele Fachexpert:innen sowie Pflegedienstleitungen einig darin, dass die PPR 2.0 den Anforderungen nicht gerecht werden kann. Der Bedarf an Pflegekräften wird sich durch die PPR 2.0 um schätzungsweise 40.000 bis 80.000 Pflegekräfte erhöhen. Diese fehlen jedoch auf dem Markt und sind nicht einfach herzuzaubern. Dadurch erhöhe sich die Frustration unter den Pflegenden, so die Gefahr.
Wer wirklich etwas ändern will, kommt an dem Thema „Image der Pflege“ nicht vorbei. Die Themen sind bekannt: Verantwortung, Mitbestimmungsrechte, Wertschätzung, Qualifizierung und Akademisierung. Es werde immer noch darauf gewartet, dass ein Umdenken stattfindet, wobei die Pflege selbst bei diesem Thema häufig kontraproduktiv zu agieren scheint. „Ownership-Culture“ ist hierbei das Schlagwort: Als Basis der Unternehmenskultur fordert es aktiv dazu auf, Verantwortung zu übernehmen und so ein konsequentes, strategie- und werteorientiertes Miteinander zu ermöglichen.
Auf dem HSK wird diskutiert, warum die Pflege immer noch viel zu oft in die Opferrolle verfällt und ihre Professur unter den Scheffel stellt. Die sozialen Medien zeigen abgekämpfte Pflegekräfte, die über mangelnde Wertschätzung, Überforderung und ein krankes System berichten. Positivbeispiele sind in der Öffentlichkeit hingegen selten zu finden. Wenn es sie gibt, so machen sie deutlich, dass der tragfähige Boden für gelebte Wertschätzung nicht nur durch Applaus und warme Worte, sondern vor allem durch transparente Prozesse (Entlastung) bereitet und begleitet wird.
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2. Prozesse: Erst stabilisieren, dann rekrutieren
„Ohne Mitarbeiter geht es nicht“ hieß es in einem HSK-Forum. Darin ging es vor allem um Entbürokratisierung, Umverteilung von Aufgaben, Neuausrichtung des Gesundheitswesens, Kommunikation sowie Mitbestimmung und Teilhabe. Das Grundproblem dabei ist der enorme Aufwand, der betrieben werden muss, um neue Pflegende zu gewinnen. Auf dem Markt sind viel zu wenig Fachkräfte vorhanden, die noch können und wollen. Die aktuelle Auswertung einer durchgeführten Recruiting-Kampagne für Intensivpflegekräfte demonstriert die magere Ausbeute trotz immenser Aufwände:
Ernüchternde Statistik: 2 aus 90.000
Von 90.000 Besucher:innen auf einer Online-Recruiting-Webseite eines namhaften Klinikums klicken 2.500 Interessierte aufs Bewerbungsformular. Daraus ergeben sich 200 Kontakte, von denen 60 ernsthaft interessant sind. Sie führen zu 20 Vorstellungsgesprächen und 10 Einstellungen, von denen letztendlich 2 bleiben. Nichtsdestotrotz dürfen diese Zahlen auf dem hart umkämpften Markt als Erfolg gewertet werden.
Von 90.000 Besucher:innen auf einer Online-Recruiting-Webseite eines namhaften Klinikums klicken 2.500 Interessierte aufs Bewerbungsformular. Daraus ergeben sich 200 Kontakte, von denen 60 ernsthaft interessant sind. Sie führen zu 20 Vorstellungsgesprächen und 10 Einstellungen, von denen letztendlich 2 bleiben. Nichtsdestotrotz dürfen diese Zahlen auf dem hart umkämpften Markt als Erfolg gewertet werden.
Quelle: Hauptstadtkongress
Mühsam gewonnen, schnell zerronnen
20 statt 100 Prozent der Eingestellten bleiben. Ursachen für solche Quoten können mitunter schlechte Prozesse, veraltete Logistik und IT-Infrastruktur, hohe Arbeitsdichte und antiquierte Einarbeitungskonzepte sein. Mühsam akquirierte Pflegefachkräfte stoßen auf alte, verkrustete Strukturen mit gedanklichem und prozessualem Innovationsstau.
Auf der einen Seite werden 6- bis 7-stellige jährliche Gesamtbudgets für Recruiting-Kampagnen genehmigt, die jedoch keinen nachhaltigen Personalaufbau bewirken, weil der veraltet-bürokratische Arbeitsalltag mühsam rekrutierte Neuzugänge in Rekordzeit wieder vertreibt. Auf der anderen Seite bestätigen praktische Erfahrungen, wie mühsam es ist, bei verantwortlichen Entscheidungsträger:innen die erforderlichen Gelder bewilligt zu bekommen, um ernsthafte Verbesserungen im gelebten Pflege-Alltag der Mitarbeitenden zu bewirken. Sie wären die erforderliche Grundlage dafür, dass kostspielige Recruiting-Kampagnen auch wirklich Früchte tragen könnten.
Selbst die Digitalisierung bietet nicht zwangsläufig einen Fortschritt. Sie hilft wenig, wenn schlechte Prozesse das Fundament bilden und digitale Anwendungen auf Basis analogen Denkens entstehen. Zukunftsfähige Digitalisierung erfordert, möglichst wenig Software zu verwalten, welche intuitiv und einfach anzuwenden ist, ohne Brüche funktioniert und reibungslos unterstützt.
Kernarbeit statt kosmetischer System-Korrekturen
Um die Personal-Fluktuation mit dem damit verbundenen Aufwand (Akquise, Onboarding, Einarbeitung) zu reduzieren und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, müssten Kliniken moderne, smarte und attraktive Arbeitsplätze schaffen, statt sich mit den vermeintlich einfacheren Projekten wie Fassadenpflege, Image-Kampagnen und kosmetischen System-Korrekturen zu begnügen.
Doch die Angst vorm Scheitern scheint groß zu sein. Statt diese Kernthemen anzugehen, versuchen Kliniken Pflegende mit Startprämien zu locken (bis zu 9.000 EUR für eine:n OTA). Wettbewerb und Job-Hopping werden dadurch noch weiter angeheizt und die ursächlichen Probleme bleiben bestehen. Was es braucht, ist eine neue Arbeits-, Fehler- und Kommunikationskultur, damit sich Kliniken weiterentwickeln können, um eine zukunftsfähige Infrastruktur aufzubauen. Die Erfahrung zeigt, wie sinnvoll und zielführend es ist, dabei auf der sachlichen Ebene mit den Prozessen und Produkten zu beginnen.
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3. Produkte: MDR, Preissteigerungen und Versorgungssicherheit
Die MDR (Medical Device Regulation) macht Kliniken derzeit ebenfalls das Leben schwer. So wie Fachkräfte plötzlich und für immer vom Markt verschwinden, so gibt es von einem Tag auf den anderen bewährte Medizinprodukte nicht mehr. Ähnlich wie das Ziel der PPR 2.0 so ist auch das Ziel der MDR durchaus nobel. Sie soll Medizinprodukte sicherer machen und so auch die Sicherheit von Patient:innen verbessern. Deshalb hat die Europäische Kommission die bestehenden Medizinprodukterichtlinien überarbeitet und neue Regularien zur Zertifizierung von Medizinprodukten beschlossen.
Das neue Regularium zieht allerdings Folgen nach sich, mit denen Herstellende, Dienstleister, Einkäufer:innen und zuletzt auch Anwendende zu kämpfen haben: Viele Medizinprodukte werden als Folge der neuen Verordnung vom Markt genommen, weil die geforderten Zertifizierungen nicht machbar oder zu aufwändig sind. Zahlreiche weitere Produkte werden voraussichtlich bis 2024 noch verschwinden. Die Vielfalt geht verloren und in einigen Fällen, zum Beispiel bei seltenen Nischenprodukten, werden keine adäquaten Alternativen mehr verfügbar sein.
Hinzu kommen krisenbedingte Lieferunsicherheiten, plötzliche Preissteigerungen, Mehraufwände in der Beschaffung und Qualitätsprobleme bei dringend erwarteten Auslandslieferungen. Selbst simple Einkaufsentscheidungen werden komplexer, aufwändiger und teurer, so dass Einkaufspreise zugunsten von Leistungsfähigkeit, Transparenz, Kommunikation und gebotener Entlastung durch Dienstleister neu bewertet werden müssen. Kliniken stehen vor der Herausforderung, Versorgungsprozesse möglichst stabil und sicher zu gestalten und dabei keine Rückschritte, sondern Fortschritte zu ermöglichen.
Zuverlässigkeit ist die neue Währung im Klinik-Einkauf
Einkaufsabteilungen sind heutzutage gefordert, neue Bewertungskriterien für Beschaffungsprozesse zu finden, denn in Zeiten der krisenbedingten Mangelwirtschaft werden Zuverlässigkeit, Herkunft, Nachhaltigkeit und Qualität der Produkte wichtiger denn je. Kliniken benötigen starke Partner, die in der Lage sind, bei Versorgungsengpässen pragmatische Lösungen anzubieten und Kreativität sowie Verlässlichkeit bei der Lieferfähigkeit unter Beweis zu stellen, wenn es darauf ankommt. WEITERLESEN »
Einkaufsabteilungen sind heutzutage gefordert, neue Bewertungskriterien für Beschaffungsprozesse zu finden, denn in Zeiten der krisenbedingten Mangelwirtschaft werden Zuverlässigkeit, Herkunft, Nachhaltigkeit und Qualität der Produkte wichtiger denn je. Kliniken benötigen starke Partner, die in der Lage sind, bei Versorgungsengpässen pragmatische Lösungen anzubieten und Kreativität sowie Verlässlichkeit bei der Lieferfähigkeit unter Beweis zu stellen, wenn es darauf ankommt. WEITERLESEN »
Überfüllte Lager sind keine Zukunftslösung, sondern stattdessen eine smarte Lean Logistik auf Basis digitaler Transparenz und vertrauenswürdigen Partnern, die als strategische Innovatoren unterstützen und Risiken kalkulierbar werden lassen. Wir berichteten bereits darüber, warum Hamsterkäufe keine zukunftsweisende Lösung sind. Stattdessen wird es für Kliniken immer wichtiger wird, sich zuverlässige strategische Partner für eine leane, stabile Materialversorgung aufzubauen. Einkaufspreise werden zukünftig nicht mehr die maßgebenden Entscheidungskriterien sein.
Entscheidend wird sein, dass Entscheidungen im Materialbereich eine nachweisliche Wirtschaftlichkeit entfalten. Die Realität zeigt derzeit, dass Prozesse und Personal bei Einkaufsentscheidungen sträflich außer Acht gelassen werden. Das System Krankenhaus wird blind. Es sieht nicht, inwiefern genau diese Entscheidungen oftmals dafür verantwortlich sind, dass das Pflegepersonal resigniert und dass das Problemknäuel weiter wächst.
Fazit
Die meisten Kliniken versuchen durchaus gewissenhaft, die beschriebenen Herausforderungen zu meistern. Sie scheitern jedoch an der enormen Komplexität und den Wechselwirkungen zwischen Personal, Prozessen und Produkten. Schnelle und einfache Lösungen sind nicht in Sicht, solange nur Teilverantwortungen übergeben und übernommen werden. Es braucht Gesamtverantwortliche, um für einen Bereich alle 3 Themen gleichzeitig anzugehen.
Prozesse, Produkte, Personal: Der Hauptstadtkongress spiegelt wider, dass die Komplexitäten und Herausforderungen in allen Bereichen gleichzeitig zunehmen und zusätzliche Belastungen für ein mürbes System schaffen. Vieles spricht deshalb dafür, bei der Bewältigung der Aufgaben mit externen Expert:innen vertrauensvoll und strategisch zusammenzuarbeiten, die die Erfahrung und die Weitsicht haben und bereit sind, Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen.
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Personal, Prozesse, Produkte:
Intelligente Konzepte entzerren Komplexität
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