Facetten der Wirtschaftlichkeit

Blinde Flecken im OP-Prozess

Der OP ist in Krankenhäusern DER Ort der Wertschöpfung. Hier werden die wichtigen Erlöse erwirtschaftet, die den Unterschied zwischen roten und schwarzen Zahlen bedeuten. Doch gleichzeitig frisst die Verschwendung von zeitlichen und personellen Ressourcen essenzielle Renditen wieder auf. Wir sprechen mit Josephine Ruppert, der Gründerin von JR OP-TIMIERT®, über fehlende Kennzahlen sowie den Einfluss von Prozessen, Materialien und blinden Flecken im System. 

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Symbolbild: Blinde Flecken im System erkennen und beseitigen.
Symbolbild: Blinde Flecken im System erkennen und beseitigen.

Vielerorts erlebe ich, dass Kliniken sich kaputtsparen. Viele Sparmaßnahmen verschlechtern die Wirtschaftlichkeit statt sie zu verbessern. Sie überfordern das Personal dauerhaft. Weil wichtige Kennzahlen fehlen, denken und agieren viele Kliniken auf der Ebene der Einkaufspreise statt auf der viel gewichtigeren Ebene der Prozesse.

Im Interview:

josephine-ruppert

Josephine Ruppert

leitet gemeinsam mit ihrem Mann Bernhard Stiegelmayr die JR OP-TIMIERT® Unternehmensgruppe. Sie hat dieses Unternehmen 1998 gegründet und verfügt über 23 Jahre Kompetenz in den Bereichen der Prozessoptimierung im OP sowie in den vorgelagerten OP-Prozessen. Mit 73 angestellten Mitarbeiter*innen sowie +70 freien Fachkräften im Rahmen von Dienstleistungs- und Kooperationsverträgen bedient Sie die vier Kernbereiche JR OP-TIMIERT OP-Sets GmbH, JR OP Personalservice GmbH, JR OP-TIMIERT OP-Consulting GmbH und die JR OP-Akademie GmbH. Ziel ihrer Arbeit ist ein gesunder OP und eine gesunde Klinik als Garant für Wirtschaftlichkeit, Patientengesundheit und Mitarbeiterzufriedenheit. Mehr dazu

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Frau Ruppert, ein kleiner Zeitsprung ins Jahr 1998. Was war für Sie damals der Auslöser, im Alleingang OP-Sets als fallbezogene, optimierte Versorgungsleistungen auf dem deutschen Markt zu etablieren?

1998 waren die DRGs bereits im Gespräch. Der Personalmangel war damals nicht so gravierend wie heute, es gab jedoch Engpässe und es war klar, dass die Schere weiter auseinander gehen wird. In den Jahren 2004 bis 2014 ist die Anzahl an OPs in Deutschland um 800.000 gestiegen, gleichzeitig hat sich das Personal um 21 Prozent reduziert. Lösungen, wie man mit weniger Personal die Leistung halten oder steigern kann, waren gefragt. Gleichzeitig standen Prozessoptimierungen und das „Unternehmen Krankenhaus“ auf der Tagesordnung. Da war es natürlich naheliegend, nach unternehmerischen Prinzipien den Kliniken eine Dienstleistung anzubieten, die maximale Transparenz im Ressourcen-, Flächen- und Materialbedarf schafft und die Kostenzuordnung pro Fall bzw. Patient ermöglicht. Hier bietet unser Konzept von fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen unschlagbare Vorteile im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Transparenz, Sicherheit und Schnelligkeit.

Wie würden Sie jemandem, der die fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen nicht kennt, die Wirkung und Vorteile erklären?

Nehmen wir ein Beispiel, das viele von uns kennen. Sie laden Gäste zu sich nach Hause ein und wollen sie mit einem tollen Menü bewirten. Die Liste des Einkaufszettel ist lang, Sie laufen durch den Supermarkt und bekommen eigentlich nicht das, was Sie wirklich brauchen oder in Packungsgrößen, von denen Sie bereits im Vornherein wissen, dass ein Großteil verworfen werden muss. Das Suchen nach den richtigen Produkten nimmt viel Zeit in Anspruch und am Ende haben Sie viel Zeit verloren. Das Verarbeiten und Verräumen der Lebensmittel nimmt zu Hause nochmals viel Zeit in Anspruch. Sie kommen unter Zeitdruck, sind gestresst und genervt und können nicht wirklich sagen, ob sich der Aufwand zeit- und kostenmäßig für diesen Anlass gelohnt hat.

Dabei wäre es so einfach, denn im Lebensmittelbereich bieten eine Vielzahl von Dienstleistern der gestressten, arbeitenden Bevölkerung Koch- oder Mahlzeitboxen an, die einfach, schnell und perfekt in einer fest kalkulierbaren Zeit zubereitet werden können. Nach dem Motto: „Bequeme Zubereitung, frische Zutaten, stressfrei genießen“ funktioniert zeitgemäße Küche ohne Supermarkt. Sie können somit genau Ihren zeitlichen und finanziellen Aufwand exakt kalkulieren und planen – mehr Service geht fast nicht!

Im OP ist es ähnlich. Je nachdem, wie komplex die OP ist, benötigen Sie bis zu 150 Einzelteile, die im besten Fall mindestens 2-3 Mal durch die Hände von Versorgungsassistenten, Springern und OP-Kräften gegangen sind. Erfasster Zeit- und Personalaufwand ist in den meisten Kliniken Fehlanzeige. Auch der weitere zeitliche Aufwand der Dokumentation und Materialzuordnung ist häufig nicht bekannt und wird nicht erfasst.

Unsere fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen lösen diese Probleme, da sie passgenau das fertige Gericht liefern. Nach dem Motto: Prozesse. Einfach. Wirtschaftlich. Gemeinsam mit unseren Kunden klären wir ganz genau, welche Zutaten in welcher Reihenfolge und in welcher Menge und in welcher Ausführung benötigt werden. Zeit- und Personalaufwand, Material und Kosten sind somit ableitbar und kalkulierbar.

JR ist aber kein Hersteller von Einmalmaterialien.

Ja, genau. Unsere Dienstleistung ist losgelöst von einem Warenkorb, der sich zwingend im Set wieder finden muss. Wir gehen immer von dem Bedarf, der Prozedur und dem Prozess aus. Das Produkt entsteht erst mit dem Kunden zusammen, so dass es ihn bei seinem notwendigen täglichen Tun und seinen Anforderungen bestmöglich unterstützt. Wir selbst garantieren bei der Beratung maximale Neutralität, eben weil wir kein Hersteller von Einmalmaterialien sind. Hinsichtlich der Produkte stehen die Anforderungen des durchzuführenden Eingriffs und der Kundenbedürfnisse zu 100 Prozent im Fokus.

Die enorme Prozessverkürzung bei der OP-Vorbereitung erlaubt die ressourcenoptimierte Nutzung kostbarer OP-Minuten. Unsere fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen geben Sicherheit. Der Nährboden für Verschwendung ist entzogen, denn durch das Set wird der exakte Bedarf definiert und erfüllt. Mit einem Scan sind alle Kosten für die OP MDR-konform dem Patienten zugeordnet.

Auf den ersten Blick sind die fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen von JR eine Lösung auf Materialebene. Doch Sie sagen, dass der Gewinn nicht im Material, sondern im Prozess liegt. Was genau meinen Sie damit?

Vielerorts erlebe ich, dass Kliniken sich kaputtsparen. Viele Sparmaßnahmen verschlechtern die Wirtschaftlichkeit, statt sie zu verbessern. Sie überfordern das Personal dauerhaft. Nach der pandemiebedingten Zwangspause habe ich mich sehr auf die Kundenkontakte und OP-Besuche gefreut. Nach drei Terminen war ich wieder schnell ernüchtert. Die Pandemie hat nichts verändert. Eine Vielzahl der Kliniken agiert weiterhin lediglich auf der Ebene der Einkaufspreise und nicht auf der viel gewichtigeren Ebene der Prozesse.

Dabei liegen die Einsparpotenziale im Arbeitskostenprozess um ein Vielfaches höher als die beim Material. Es genügt nicht, nur die Materialkosten im Blick zu haben, denn hier sind die Sparpotenziale weitgehend ausgereizt. Die eigentlich fahrlässige Verschwendung findet in den Prozessen statt, die die Kostentreiber sind. Trotz Mangel an Pflegepersonal sind viele Entscheider der Meinung, dass die OP-Kräfte Kaffee tränken, wenn Optimierungspotenziale genutzt würden. Weil der Arzt ja sowieso zu spät komme, könnten die OP-Kräfte auch Material rüsten und peelen. Wer heute noch diese Meinung vertritt, ignoriert den demografischen Wandel und riskiert die Zukunftssicherung der Kliniken.

Prozesse. Einfach. Wirtschaftlich.
Mehr Wertschöpfung im OP geht nicht!

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Lassen Sie uns über konkrete Beispiele sprechen. Wie genau schaffen Ihre Kunden es, mit Ihrer Unterstützung wirtschaftlicher zu werden?

Was sind seine Ziele? Wie lautet sein Versorgungsauftrag? Welche Vision und Strategie verfolgt die Klinik? Dies sind die Leitfragen anhand derer wir uns Abläufe und Prozesse anschauen, mit Anwendern sprechen, Interviews führen und die IST-Situation aufnehmen. In dieser Phase werden bereits die ersten blinden Flecken in den Prozessen, Schnittstellen und auch in der Kommunikation deutlich.

Typische Fälle, die immer wieder auftauchen sind zum Beispiel, dass der Patient, der zur OP eingeplant ist, fehlt und niemand weiß, was los ist. Im Nachgang stellt sich eventuell heraus, dass der Patient den Termin vergessen hat, obwohl er für eine dreistündige Untersuchung in der Endoskopie eingeplant war. Die teure Endoskopie-Einheit steht somit still, denn dieses Loch kann so kurzfristig nicht sinnvoll gefüllt werden. Dafür gibt es am Folgetag doppelten Stress, um das Pensum zu schaffen. Ein Frühwarn-System würde für Transparenz und Abhilfe sorgen, um solche Situationen erstens zu vermeiden und zweitens einen Plan B zu haben, falls der Patient den Termin nicht vergisst, sondern beispielsweise kurzfristig erkrankt. Die zentrale Frage ist: Wann fällt auf, dass der Patient fehlt?

Häufig passiert es, dass auf einer Station keine Betten mehr frei sind und ein Patient als Fremdlieger auf die Nachbarstation verlegt wird. Aufgrund mangelnder Transparenz wird der Patient vergessen, liegt mehrere Tage im Bett und wartet auf seine OP, bis er zufällig auffällt. Das sind typische Beispiele für Verschwendung durch eine schlechte Prozesssteuerung, die sämtliche Rendite auffrisst.

An diesen alltäglichen Fällen wird deutlich, wie wichtig das Denken und Handeln in Prozessen ist: 6R-OP-Sets® sind als fallbezogene, optimierte Versorgungsleistungen ein Teil der Lösung, um wirtschaftlicher zu werden. Doch wir arbeiten ganzheitlich und prüfen im Sinne von Lean Management und Lean Logistik, wie Verschwendungen systematisch der Nährboden entzogen werden kann, um so Kliniken zu Mehrerlösen in bis zur zweistelligen Millionenhöhe zu verhelfen.

Stichwort: Kennzahlen-Salat. Für den OP gibt es alle möglichen Kennzahlen, doch Sie sagen, dass für den OP weitere wichtige Kennzahlen fehlen. Was genau meinen Sie damit?

Aus unserer Sicht sind die Kennzahlen für den vorgelagerten Prozess der OP unzureichend. Um aussagekräftig zu werden, wäre es wichtig, die Wechselzeiten nach einzelnen Bereichen zu erfassen. Also: Wie sind die Wechselzeiten in der Neuro-, in der Herz- oder in der Gefäßchirurgie? Zu berücksichtigen ist, dass es mehr und weniger aufwendige Vorbereitungen gibt, aus denen Kennzahlen abgeleitet und definiert werden müssen. Es ist darüber hinaus wichtig, Transparenz zu schaffen, wieviel Personal für die prä- und perioperativen Prozesse benötigt wird.

In der Unfallorthopädie gibt es beispielsweise viele Leihsiebe, die außerhalb des festgelegten Prozesses dokumentiert, sterilisiert und im Rüstprozess gehändelt werden müssen. Dies ist für OP-Kräfte eine Zusatzbelastung zu den Einzelmaterialien, die ebenfalls gepeelt und dokumentiert werden müssen. Dies ist ein Aufwand, der zeitlich und personell nicht abgeleitet wird.

Häufig erleben wir, dass die Generalschuld den OP-Pflegekräften zugeteilt wird. Nach dem Motto: „Die brauchen so lange“. Hier gilt es, die einzelnen Tätigkeiten zu erfassen und zu prüfen, wo Optimierungspotenziale genutzt werden können und wo nicht.

Mit Instrumentensieben und fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen kann die Vorbereitungszeit je nach Bereich auf 2 Minuten optimiert werden. Es ist also realistisch, dass eine Person bei guter Vorbereitung und Bündelung für viele OP-Prozeduren den Tisch allein in 10 Minuten richten kann. Das gilt, sofern Prozesse und die fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen perfekt abgestimmt sind. Somit wird die exakte Wechselzeit mit Personalbindung bestimmt und dient als Parameter für Anästhesie und Operateur.

Ermöglichen die fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen von JR, Parallelisierung-Potenziale im OP zu nutzen?

Durchaus. Durch eine festgelegte Kennzahl im Bezug auf zeitliche und personelle Ressourcen im Vorbereitungsprozess lassen sich alle Prozesse und zeitlichen Abläufe optimiert darstellen. So wissen Ärzte als auch das Funktionspersonal zu jeder Zeit, was jeder wann zu machen hat. Wir haben also einen perfekten OP-TIMIERTEN Prozess, der Transparenz, Leistungssteigerung, zeitliche und personelle Ressourcenplanung ermöglicht – hin zur Wirtschaftlichkeit. Sobald der Patient in den Saal kommt, kann sich der Arzt bereits während der optimierten Materialvorbereitung um die Patientenlagerung kümmern. Die Zeitfenster sind transparent, für jeden planbar und parallel nutzbar.

Die JR OP-Sets haben Sie seitdem kontinuierlich zu 6R-OP-Sets® weiterentwickelt. Welche Vorteile bietet diese Weiterentwicklung?

Vor 23 Jahren hat man in Kliniken und OPs noch nicht von Lean Management und von Digitalisierung gesprochen. Doch das, wofür wir schon vor 23 Jahren angetreten sind, passt perfekt in die aktuellen Themen von Smart Hospital, Digitalisierung und Lean Logistik. Die Grundidee ist unverändert, doch wir betten unsere fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen passgenau in die aktuellen unternehmerischen Wirtschaftsziele ein, rechtlich sicher und MDR-konform zu reagieren, flexibel zu entscheiden, in Prozessen zu denken und Verschwendungen zu vermeiden. So tragen wir den modernen Klinikkonzepten und der Übertragung von funktionierenden und erfolgreichen Industrieprozessen Rechnung. Wir haben unsere Leistungen über die Jahre deutlich ausgeweitet und unseren Schwerpunkt noch mehr auf Prozessbeobachtung, Supply Chain, Heben von Personalressourcen, Standardisierung und Kostentransparenz gesetzt und spannen somit den Bogen vom Einkauf hin zum Anwender!

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Stichwort Systemlieferant: Wie hat JR OP-TIMIERT® sich seit den Anfängen im Jahr 1998 weiterentwickelt?

Die Industrie hat die Vorzüge von Fokussierung und Spezialisierung längst erkannt und arbeitet schon lange und bewährt mit Systemlieferanten zusammen. In der Automobilindustrie ist es beispielsweise durch vormontierte Elemente wie komplette Cockpit-, Tür-, Sitz- oder Lenk-Module möglich, Prozesse zu entschlacken, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und die Produktion auf der Montagestraße minutengenau zu takten: Bei voller Kostengarantie und -transparenz.

Diesen Ansatz übertragen wir auf den OP und nehmen bei der Entscheidung für unsere fallbezogenen, optimierten Versorgungsleistungen die Funktion eines Systemlieferanten ein. Das bedeutet, dass wir bei garantierten Qualitäts- und Kostenstrukturen Komplexität und Risiken für unsere Kunden minimieren. Wir gestalten den Wertschöpfungsprozess in Abstimmung mit unseren Kunden passgenau ohne Übererfüllung (Verschwendung) und ohne Untererfüllung (Qualitätsmangel).

Derzeit herrscht in den meisten Kliniken das PUSH-Prinzip vor: Teile werden auftragsunabhängig bestellt, bearbeitet und gelagert. Dadurch ergeben sich zwangsläufig (Zwischen-) Bestände und Verschwendung. Als Systemlieferant arbeiten wir mit Ihnen stattdessen nach dem PULL-Prinzip zusammen, um eine verschwendungsfreie Just-in-Time-Produktion zu ermöglichen. Ausgehend vom OP-Management und OP-Controlling, die die Bedarfsmengen und -termine kennen, entsteht (entgegengesetzt zum Materialfluss) ein Informationsfluss zu uns, der die bedarfsgesteuerten Bestellungen auslöst. Im Detail bedeutet das: Jede OP-Station bzw. Fachabteilung erhält die Menge, die zum Arbeiten benötigt wird, wobei lediglich sinnvolle Puffer für Notfälle eingeplant werden.

Was geben Sie Krankenhäusern mit auf den Weg?

Es ist sehr wichtig, in Prozessen zu denken, um zukunftsfähig zu bleiben oder zu werden. Es gilt, den Menschen nicht zu vergessen und ihn bei seinen Anforderungen bestmöglich zu unterstützen, damit er seine Arbeiten ohne Angst sicher, souverän und im Sinne einer guten Patientenversorgung leisten kann. Ohne Menschen gibt es keine OPs und keine Patientenversorgung! Wird diese Ressource zum raren Gut, muss es ein erklärtes Ziel sein, sie so zu unterstützen, dass Menschen sich gut aufgehoben fühlen und ihre Arbeit sicher und planbar leisten können. Es gilt, das Spannungsfeld zwischen Ökonomie, Mitarbeiterüberlastung und -Mitarbeiterzufriedenheit gut zu gestalten. Ich kann nur jede*n Verwaltungsleiter*in, Einkäufer*in und Geschäftsführer*in ermutigen, Prozesse zu begleiten, um so die Anforderung zu verstehen und strategisch zu unterstützen. Nur durch Detail-Kenntnisse entstehen nutzbare Optimierungs- und Bedarfspotenziale, welche die Wirtschaftlichkeit sicher stellen.

Ohne motivierte Menschen können Kliniken kein gutes Leistungsniveau und somit auch keine Wirtschaftlichkeit erreichen. Jede Organisation braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen. Ich wiederhole mich gern: Jede Organisation braucht gute Prozesse, die Menschen unterstützen. Natürlich benötigt es Zeit, um Veränderungen und Prozessoptimierungen auf den Weg zu bringen. Doch das, was Kliniken in Menschen investieren, zahlt sich dreifach aus.

Liebe Frau Ruppert, vielen Dank für das Gespräch.

Möchten Sie mehr über unsere Arbeit und die Vorteile fallbezogener, optimierter Versorgungsleistungen erfahren?

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Chefsache OP

OP-Consulting-Report 2021: Aktuelle Chancen zur Zukunftssicherung

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