Strategische Zukunftsplanung in der Krise

Corona, Warnstreiks, Ampel-Zoff – droht der Klinik-GAU?

Würde man versuchen, den aktuellen Zustand der deutschen Kliniklandschaft zu vertonen, wäre das, was man dann naheliegenderweise hören würde, vermutlich etwas wie ein leidgeplagtes Ächzen, ein seufzendes Stöhnen, gar ein hoffnungsverlorenes Wimmern. Nicht etwa, weil beharrliches Jammern und Klagen zu einem verklärten Selbstverständnis der Branche gehörte, sondern vielmehr, weil Gesundheitsversorger Gefahr laufen, allmählich selbst zu behandlungsbedürftigen Patienten in ihren eigenen kranken Häusern mutieren. Sie zählen zu einer der komplexesten Unternehmensformen, das aber macht sie gleichzeitig auch anfällig und verwundbar. Wenn die Luft zum Atmen immer dünner wird, liegt das nicht an den tausenden Corona-Patient*innen auf den Intensivstationen, die nach Sauerstoff japsen, es liegt daran, dass Einflüsse von außen drohen, ein ohnehin stark gebeuteltes System in die Knie zu zwingen. Doch schwierige Rahmenbedingungen machen Organisationen im Allgemeinen nicht zwingend handlungsunfähig, mehr denn je zählt ein robustes, widerstandsfähiges „Innen“. Wie kann es gelingen, einen drohenden Kollaps noch abzuwenden und rechtzeitig die Weichen für eine strategische, krisenfeste Zukunftsplanung zu stellen?

Corona Warnstreiks Ampel Zoff Personalplanung Kliniken
Mitarbeitende werden zum entscheidenden Erfolgsfaktor einer strategischen Zukunftsplanung, nicht erst in der Krise. | Bild: ©megaflopp - stock.adobe.com
Corona Warnstreiks Ampel Zoff Personalplanung Kliniken
Mitarbeitende werden zum entscheidenden Erfolgsfaktor einer strategischen Zukunftsplanung, nicht erst in der Krise. | Bild: ©megaflopp - stock.adobe.com

Herausforderungen noch und nöcher

Längst steht die Corona-Ampel wieder auf Rot, eine Rekord-Anzahl an Neuinfektionen belastet die Intensivstationen und planbare OPs sollen  abermals in eine ungewisse Zukunft verschoben werden. Doch ohne qualifizierte Intensiv-Pflegekräfte keine gesicherte Patientenversorgung. Schon heute kann etwa jedes dritte Intensivbett nicht mehr bepflegt werden, weil das Personal den endlosen Belastungen schier nicht mehr standhalten kann oder will. 

Politisch sorgt die Debatte über die wiederholt vorübergehende Aussetzung der Personaluntergrenzen für aufgeheizte Gemüter, während perspektivisch ein verbindliches Personalbemessungsinstrument für eine bessere Versorgungsqualität Abhilfe schaffen könnte. Derweil verliert sich die angehende Ampel-Koalition in parteipolitischem Zoff und lässt potente Vorschläge für eine tiefgreifende Erneuerung des Gesundheitswesens vermissen. 

Das Chaos perfekt machen die bundesweit angekündigten Warnstreiks von Verdi, deren beabsichtigte Auswirkungen die ohnehin angespannte Personalsituation weiter bedrohlich verschärfen dürften. 

Sicherheit im Chaos: Mitarbeitenden einen Hafen bieten

Mögen Forderungen nach mehr Gehalt, Anerkennung und Wertschätzung noch so berechtigt sein, so ist und bleibt es Aufgabe und Verantwortung der arbeitgebenden Kliniken, ihren Mitarbeitenden einen sicheren Hafen zu bieten. Tarifvorschriften nach dem Gießkannen-Prinzip können diese Anforderungen auf monetärer Basis nur unzureichend abbilden und bieten wenig Spielraum für eine leistungsbasierte Varianz, wenn es an Strukturen, Prozessen und Kultur krankt. Es fehlt die Variabilität, mit der Häuser ihren Angestellten darüber hinaus eine Perspektive bieten können, damit sie gerne und lange ihrer Berufung nachgehen können. Damit Krankenhäuser wieder attraktiv werden, um abgewanderte Pflegekräfte zurückzugewinnen. Und damit sich Pflegende im System wieder wohlfühlen und weiterentwickeln können. Mitarbeitende werden zum entscheidenden Erfolgsfaktor einer strategischen Zukunftsplanung und das nicht erst in der Krise. Umso wichtiger werden wirksame Anstrengungen, um die Abwanderung von Pflegekräften – ein Ausbluten des Systems – zu stoppen. Bezahlung allein reicht hierfür als Anreiz längst nicht mehr aus. Und auf eine politische Trendumkehr zu setzen, könnte fatal ins Auge gehen.

„Der Versorgungsauftrag steht und fällt mit den Mitarbeitenden“.

Stehen Kliniken also vor nicht lösbaren Herausforderungen, die ihnen die Chance für Verbesserungen an Strukturen und Prozessen nehmen, weil sie von außen zu sehr in Beschlag genommen werden? Können wir wieder in einen Rhythmus kommen, in dem wir trotz tosender Stürme langfristig strategisch planen können, als uns von Tag zu Tag zu hangeln, in der Hoffnung nicht auf der Strecke zu bleiben? Wie schalten wir in den Modus, in dem wir agieren, statt lediglich zu reagieren und so die Möglichkeit wiedererlangen, das eigene System von innen heraus neu zu denken und eingefahrene Wege anders zu gehen? Die Beantwortung dieser Fragen wird wohl oder übel über die Zukunfts- und Leistungsfähigkeit einer gesicherten Gesundheitsversorgung entscheiden.

Hier sind 7 Vorschläge, wie es gelingen kann, dringende interne Reformen sowie einen Struktur- und Kulturwandel erfolgreich zu beginnen:

Methodisches Grundgerüst für eine verbesserte Mitarbeiterbindung

1. Co-Kreation

Sowohl das Arbeitsklima als auch wichtige Kernprozesse sind das Ergebnis eines gelungenen Zusammenwirkens Vieler und können daher nur gemeinsam verändert werden. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter*innen mit ein, denn mitgestalten und mitbestimmen zu dürfen ist ein Zeichen der Wertschätzung.

2. Partizipation

Co-Kreation geht immer mit Partizipation einher. Die aktive Einbindung von Betroffenen in wichtige Entscheidungen stärkt deren Verantwortungsgefühl und Eigeninitiative. Das betrifft Strukturen, Prozesse, Abläufe und Arbeitsmittel gleichermaßen.

3. Moderne Führung

In den meisten Krankenhäusern sind die Führungsstrukturen immer noch sehr hierarchisch geprägt. Allerdings erschwert ein traditionelles Führungsverständnis die Arbeit mit dem Potenzial der eigenen Belegschaft. Angst und defensive Routinen führen zu Intransparenz und einer ausgeprägten Vertuschungskultur. Es gilt, Hierarchien aufzulockern und den Raum für partnerschaftliche Dialoge zu eröffnen.

4. Prototyping

Bei der Suche nach neuen Lösungen geht es um das schnelle Durchspielen konkreter Ideen: Es zählt was in der Praxis wirkt – und nicht was theoretisch wirken soll. Prototypen schaffen erste Modelle, wie es gehen könnte und können bei Erfolg gemeinsam zur Serienreife gebracht werden.

5. „Dritte Orte“

Prototyping fällt im Alltag schwer, denn innerhalb bestehender Routinen kann nichts Neues gedeihen. Deshalb gibt es in der Industrie so genannte „Dritte Orte“, an denen neue Ideen nicht plattgewälzt werden, sondern sich geschützt entwickeln dürfen. Ohne diese Räume setzt sich in Organisationen stets das Faktische der bestehenden Verhältnisse durch.

6. Learning Journeys

Learning Journeys reformieren den Personal- und Organisationsentwicklungsprozess, denn sie vereinen innovative Lernkonzepte von morgen schon heute. Lebenslanges Lernen nach Bedarf sichert die Zukunftsfähigkeit und sollte sich stehts am Wohle des Patienten ausrichten. Ohne diese klare Ausrichtung fallen solche Initiativen schnell der bestehenden Macht-/Innenpolitik zum Opfer.

7. Mindfulness

Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit einer Haltung der Aufmerksamkeit führt über die Zeit zu einer Kultur der Wertschätzung, in der Professionalität und Leistungsbereitschaft gedeihen.

Raum schaffen, Zeit gewinnen: Helfende Hände für Ihre Vorhaben

Veränderungen geschehen nicht auf Knopfdruck, doch sie sind machbar. Gerade in Krisenzeiten gilt es, den Blick für das Ganze nicht zu verlieren und strategisch wichtige Vorhaben zu initiieren. Schaffen Sie Räume, gewinnen Sie Zeit, um mit Ihrem Stammpersonal aus den Routinen auszubrechen und sich um Neues kümmern zu können. Als langfristiger Partner und strategischer Begleiter Ihrer Zukunftssicherung stehen wir Ihnen mit unseren Personaldienstleistungen gerne zur Seite, damit Leistungsträger nicht nur an Bord kommen, sondern auch an Bord bleiben.

Helfende Hände fürs OP- und Intensiv-Team

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