Case Study
In OP-Prozessen schlummern Millionen...
In Kliniken weht der Wind der Veränderung. Dies ist der Corona-Pandemie zu verdanken, wie eine aktuelle Studie belegt, die die Business Academy Marburg zusammen mit „die frankfurter akademie für neue arbeitskultur und neue führung“ sowie mit der Steinbeis-Hochschule durchgeführt hat. Sie sehen die Pandemie als Testlauf für das agile Krankenhaus. Kliniken wurden gezwungen sich neu zu organisieren. Sie haben traditionelle Abläufe und Strukturen hinterfragt, geändert oder abgeschafft sowie neue Prozesse und Strukturen in kurzer Zeit implementiert.
- Josephine Ruppert
- Josephine Ruppert
Siegeszug der Agilität und Selbstorganisation?
Kliniken sind auf dem Weg, flexibler und agiler zu werden, ihren Beschäftigten mehr Verantwortung zu überlassen und schneller zu entscheiden. Doch die Autor*innen halten sich davor zurück, von einem Siegeszug der Agilität und Selbstorganisation in Krankenhäusern zu sprechen. Ein Anfang sei getan, doch die Umsetzung zukunftsweisender Konzepte und Strategien darf nicht das zufällige Ergebnis einer Pandemie sein, sondern ein langfristiges und einheitliches Ziel aller Beteiligten.
Doch genau hier liegt die Krux. Wir sind tagtäglich in Kliniken und OPs unterwegs und erleben, dass das große Ziel, das alle Beteiligten vereint, fehlt. Entscheidungen werden häufig aus einer subjektiven Perspektive heraus getroffen und dienen nicht dem Wohl des großen Ganzen.
Der OP ist der Ort, der über rote oder schwarze Zahlen entscheidet, da hier der Großteil der erforderlichen Erlöse erwirtschaftet werden muss. Verknappt lässt sich sagen: Funktioniert der Hochleistungsbetrieb OP reibungslos, geht es dem gesamten Krankenhaus gut. Dennoch werden viele Entscheidungen für den OP nicht im OP selbst getroffen, sondern am Schreibtisch. Die Folgen und Zusammenhänge werden nicht verstanden, die abteilungsübergreifende Kommunikation versagt. Das Verständnis füreinander fehlt.
Auf der Suche nach dem verlorenen Kind: Wo versteckt sich die Effizienz?
Alle suchen nach der verschollenen Effizienz und warten auf den Auserwählten, der alles richtet. Doch erfolgreiche Veränderungen sind eine Gemeinschaftsleistung. Es genügt längst nicht mehr, isoliert auf der Personal- oder Materialebene zu denken. Hier sind Einsparpotenziale längst ausgereizt und die großen Erfolge sind zunehmend auf der Prozessebene zu finden.
Deshalb ist es für uns maßgeblich, Sie prozessbasiert bei der Zusammenstellung der Materialen und Abläufe zu unterstützen, weil hierdurch enorme Potenziale nutzbar gemacht werden können. Gemeinsam gelingt es, das verlorene Kind und die verschollene Effizienz wiederzufinden. Wie uns das gelingt? Hier ein Beispiel aus einem kürzlich abgeschlossenen Projekt, das verschollene Effizienzpotenziale nicht nur aufdeckt, sondern wirtschaftlich nutzbar macht:
CASE STUDY
Klient
Klinikum der Maximalversorgung in Deutschland
Projektszenario
JR OP-TIMIERT® wurde beauftragt, die Optimierung von prä-, peri- und postoperativen Prozessen mit Schwerpunkt auf einer verbesserten Nutzung von Zeit- und Personalressourcen durchzuführen.
Ausgangssituation und Hintergründe
- eine im Durchschnitt geringe Saal-Auslastung von 53,8% mit Belastungsspitzen am Nachmittag/Abend
- eine hohe Zahl von ausgefallenen Schnitt-Naht-Stunden
- im Benchmark-Vergleich sehr lange Eingriffs- und hohe Wechselzeiten
- hohe zeitliche und personelle Inanspruchnahme von Ressourcen durch Bereitstellung von Materialien sowie entsprechende Personalengpässe OP-Pflege
- fehlende Verbindlichkeit in der OP-Planung und OP-Steuerung gegenüber Patient*innen und Mitarbeitenden (kurzfristiges Absetzen von Patient*innen, Überstunden)
- mangelnde Kommunikation und Abstimmung, Prozessstörungen
- fehlender EDV-Unterstützung
Realisierung
JR OP-TIMIERT® arbeitet auf der Grundlage eines lean- und prozessbasierten Mentoring-Ansatzes inklusive konsequenter Standardisierung und fallbezogener Bündelung von OP-Verbrauchsmaterialien. Ziele waren eine signifikant höhere OP-Auslastung, Verbindlichkeit bei Start- und Wechselzeiten durch definierte Zeitmarker, einen verbesserten Personaleinsatz und die Parallelisierung von Prozessschritten.
Ergebnisse und Nutzungspotenzial
- Erhöhung der OP-Auslastung und Nutzung freier OP-Kapazitäten ohne Personalerhöhung
- Hebung der Personalressourcen durch klare Aufgabenzuordnung und verbesserte Prozesse von 10 OP-Kräften in Vollzeit – Kapazitäten für 2.400 OPs mit einem Potenzial von € 12. Mio.
- Verbesserte OP-Auslastung innerhalb der Kernarbeitszeit (Kostenreduktion von € 3,85 Mio. pro Jahr)
- Wegfall von Logistikleistungen in Höhe von etwa 9.000 Stunden (Kostenreduktion von € 250.000) pro Jahr
- Einsparungen bei OP-Wäsche und Einzelmaterialien von € 1,1 Mio pro Jahr
- Einsparungen bei Kosten für OP-Kräfte aus der Arbeitnehmerüberlassung in Höhe von € 500.000 pro Jahr
- Darüber hinaus:
- Hoher Standardisierungsgrad, dadurch absolute Kostentransparenz und direkte Zuordnung der Material- und Dienstleistungskosten per Scan pro Patient*in
- gesteigertes Hygieneniveau mit einer Verbesserung von 0,6%, bezogen auf die Gesamt-OP-Erlöse
Nicht mit eingerechnet sind die wirtschaftlichen Effekte, die sich durch die erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Senkung von Krankheitstagen und Fluktuationsraten ergeben. Letztere haben nachgelagerten Einfluss auf Recruiting- und Ausbildungskosten sowie auf die Einarbeitungskapazitäten, die hier nicht berücksichtigt wurden.
Dieses Erfolgs-Beispiel ist eines von vielen. Es zeigt, dass Sie enorme Effizienz-Potentiale freilegen, wenn Sie prozessoptimiert denken und handeln. Genau hier liegt der Gewinn.
Unsere Einladung an Sie: Besuchen Sie Ihren OP
Wir laden Sie ein, unsere Erfahrung zu nutzen. Entscheidungen für den OP sollten im OP getroffen werden. Daher laden wir Sie ein, mit uns zusammen Ihren OP zu besuchen und Ihre Effizienz-Potenziale zu verstehen und zu bergen.
Wir liefern Ihnen nicht nur schöne PowerPoint-Folien und Rechenmodelle, sondern krempeln gemeinsam mit Ihnen die Ärmel hoch und gehen mit Ihnen zusammen in die Umsetzung. Wir liefern Erfolgsbeweise und lassen uns in die Pflicht nehmen.
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Hinweis zur Sprache: Mit unseren Inhalten sprechen wir alle Menschen (m/w/d) an. Zur besseren Lesbarkeit verzichten wir stellenweise auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen und wechseln diese – sofern möglich und sinnvoll – ab. Danke für Ihr Verständnis.
