Klinik-Management
7 Kriterien für eine ganzheitliche Nachhaltigkeits-Strategie
Bild: ©Melinda Nagy - Adobe Stock
Das Bild der diesjährigen med.Logistica in Leipzig deckt sich weitestgehend mit der Stimmung, die in vielen Krankenhäusern zurzeit vorherrscht: Knapp 900 Entscheider:innen und Expert:innen aus Kliniken und der Gesundheitswirtschaft sind nach dem Lockdown erstmalig wieder live zusammengekommen, um sich über die neuesten Entwicklungen in der Krankenhaus-Logistik zu informieren, Netzwerke auf- und auszubauen sowie zukunftsfähige Prozessmanagement-Lösungen zu diskutieren. Ganz oben auf der Agenda standen natürlich wieder einmal die Themen Personalmangel, Digitalisierung und Entlastung. Wo geht die Reise hin? – Ein Resümee.
- 5 Min. Lesezeit
- Strategie
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Nachhaltigkeit als Game-Changer?
Die Erwartungen, die Vorschusslorbeeren und der Applaus für Vorträge und Auftaktveranstaltungen von Einkaufsgemeinschaften für nachhaltiges und digitalisiertes Beschaffungsmanagement waren im Vorfeld groß. Die Gründe, um in Begeisterung zu verfallen, bleiben im Nachhinein klein.
Mehr Personal, weniger Verbrauch: Das sind die beiden Kernthemen, die sich wie ein roter Faden durch nahezu alle Vorträge ziehen. Doch über die enormen Herausforderungen, die gemeistert werden müssten, um diese Ziele zu erreichen, sprechen die wenigsten. Dabei sind die klinischen Hausaufgaben bezüglich Neuorganisation und Change Management seit Jahren unverändert. Sie sind unbeliebt und überfällig. Auf der med.Logistica bekommen sie durch das Trend-Thema „Nachhaltigkeit“ lediglich ein neues Gewand.
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Unpopuläre Wahrheiten
Wer wirklich etwas verändern will, muss bereit sein, sich unbequemen Herausforderungen zu stellen:
Herausforderungen im Personal- und Beschaffungsmanagement (Auswahl):
- Nahezu jede Abteilung ist massiv durch Personalmangel belastet, so dass kaum Zeit für Projekte bleibt, um notwendige Veränderungen einzuleiten.
- Nur wenige Kliniken haben eine vollumfängliche, gut funktionierende, automatisierte Beschaffung für Verbrauchsmaterialien und Implantate. In den meisten Kliniken muss das Pflegepersonal mit Unterstützung von Versorgungsassistent:innen den Bedarf (z.B. im OP) organisieren.
- Intransparente Prozesse und händisches Bestellmanagement erhöhen die Aufwendungen für das bereits überlastete Personal noch weiter.
- Einkaufsgemeinschaften unterstützen Kliniken weiterhin beim preisgetriebenen Volumeneinkauf. Mit allen negativen Konsequenzen, die durch die fehlende Berücksichtigung von Prozess- versus Stückkosten entstehen.
- Große Volumina und hohe Stückzahlen bei Verbrauchsartikeln dienen vor allem den Einkaufsgemeinschaften, doch nicht zwingend den Kliniken.
- Der Einkauf erfolgt häufig am Bedarf vorbei. Wichtige Anwenderkriterien, zum Beispiel im OP, bleiben weitestgehend unberücksichtigt.
Bestellung nach Maß oder Masse?
Nachhaltigkeit fordert, Ausschuss zu vermeiden und ein sinnvolles, passgenaues Maß zu wählen. Doch häufig funktioniert der Einkauf immer noch nach Masse statt nach Maß.
Typische Beispiele aus dem OP:
- Zugunsten der Masse wird lediglich ein verstärkter OP-Kittel in großen Mengen bestellt, welcher für alle Arten von OP-Prozeduren passen soll. Die Rückmeldung, dass Operateur:innen nach der OP blutdurchtränkt vom Tisch abtreten oder Ärzt:innen und Patient:innen aufgrund mangelnder Hygiene zu Schaden kommen, bleibt häufig aus oder ohne Einfluss.
- Verbrennungen von Patient:innen, da OP-Abdeckungen schlecht kleben oder undicht sind, werden in Kauf genommen.
- Mullkompressen mit hohem Flusenabrieb im Bereich Koronar-, Augen- oder Neurochirurgie usw. gefährden den OP-Erfolg.
- Schnittverletzungen bei Ärzt:innen und Pflegenden werden billigend hingenommen, weil Sicherheitsskalpelle als zu teuer erachtet werden.
- Saugerschläuche, die zu starr sind und ständig aus dem OP-Situs schnellen, stellen ebenfalls ein Sicherheitsrisiko dar.
Masse statt Maß entspricht nicht den Kriterien der Nachhaltigkeit. Die Aufzählungen sind exemplarisch und ließen sich weiter fortführen. Sie zeigen auf, wie ein vermeintlich günstiger Einkauf für Kliniken schnell zur Kostenfalle wird – vor allem im OP. Personalausfälle, septische Patient:innen, längere OP- und Wechselzeiten, längere Liegezeiten auf Station, Überstunden, überfüllte, nicht bestandsgeführte Lager, händische Bestellungen, Doppel- und Fehlbestellungen, abgelaufene Ware, lange Richt- und Rüstzeiten oder auch fehlende Back-up-Systeme vernichten um ein Vielfaches die „günstigen Einkaufskonditionen“.
Alle fordern, alle wollen sie: Nachhaltigkeit. Zwingend notwendig, reduziert sie sich jedoch längst nicht allein auf Umwelt- und Klimaaspekte. Das wäre zu kurz gegriffen. Der Nachhaltigkeitsbegriff, insbesondere in Kliniken, erstreckt sich über die gesamten Wertschöpfungsketten entlang des Patientenpfads, angefangen beim Menschen.
Welche Kriterien gelten für eine erweiterte Definition von Nachhaltigkeit?
Nachhaltigkeit ist ursprünglich ein forstwirtschaftliches Prinzip, welches fordert, dass nicht mehr Holz gefällt werden darf, als nachwachsen kann. Übertragen auf die Umwelt, den Naturschutz und den Verbrauch von Rohstoffen und Ressourcen wird bei Konsum- und Investitionsentscheidungen Rücksicht auf die nachfolgenden Generationen eingefordert. Doch Nachhaltigkeit auf die Schonung der Umwelt zu reduzieren, wäre für Kliniken zu kurz gegriffen.
Ganzheitliche Nachhaltigkeit fängt beim Menschen an. Es gilt, die Ursachen für den „Raubbau am Menschen“ genauso abzustellen wie die Ausbeutung der Natur. Dabei sind Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit kein Widerspruch, sofern die transformierende Kraft entlastender Prozesse erkannt und konsequent genutzt wird.
Nur so kann der Wechsel in eine neue Ära gelingen. Personalmangel ist nicht nur ein Phänomen in der Pflege, sondern macht sich mittlerweile in allen Bereichen bemerkbar. Kliniken sind gut beraten, über Kooperationen mit Dienstleistern, die Themen OP-Logistik und Personalentlastung anzugehen, um so schnell und passgenau die notwendigen Schritte in eine zukunftsfähige Optimierung voranzutreiben.
Nachhaltigkeit ganzheitlich gedacht – auf diese 7 Faktoren kommt es an
1. Personal
Nachhaltigkeit erfordert, einen STOP der massiven Abwanderung aus den Pflegeberufen zu erreichen. Dies beginnt mit verbesserten Arbeitsbedingungen, verlässlichen Arbeitszeiten, Personalentlastung durch die Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten (wie etwa Peelen, Rüsten, Putzen, Warten, Suchen etc.) sowie der Integration von digitalen Systemen zur Unterstützung (siehe Punkt 7). Sie sind unerlässlich, um den Pflegeberuf für erfahrene Kräfte sowie für Berufseinsteiger:innen wieder dauerhaft attraktiv zu machen und so die sichere und nachhaltige Patientenversorgung zu ermöglichen.
2. Patient:innen
Die Optimierung patientenzentrierter Kernprozesse fordert, Entscheidungen beim Einkauf als auch innerhalb der Ablauforganisation dem Patientenwohl unterzuordnen, so dass eine zuverlässige Versorgung, Termintreue und eine optimale Gesundung ermöglicht und unterstützt wird.
3. Ausbildung
Nachhaltigkeit inkludiert das Wissensmanagement und die Weiterbildung. Standardisierungen helfen, neue Pflegekräfte schneller und leichter einzulernen und Fehler und Überforderung durch Wissenslücken auszuschließen. Qualifikation reduziert somit den subjektiven Stress und erhöht die Sicherheit für alle Beteiligten.
4. Material
Maß statt Masse. Statt Überschuss und Ausschuss an nicht passgenauen Materialien, wird im Sinne von patientenzentrierten Kernprozessen und Anwenderanforderungen im „Hochleistungsbetrieb OP“ konsequent bedarfsorientiert eingekauft. Die materielle Versorgungssicherheit wird durch die Zusammenarbeit mit vertrauenswürdigen, herstellerunabhängigen Systemlieferanten gewährleistet. Hochgradig individualisierte OP-Sets sind ein strategisches Werkzeug, um Personal und Logistikkosten zu reduzieren, Kalkulationssicherheit, Kostentransparenz zu schaffen und so die Erlöse zu sichern.
5. Kosten
Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit sind kein Widerspruch. Die Gesamtkosten-Betrachtung deckt im Gegensatz zur Stückkosten-Betrachtung den Einfluss von Einkaufsentscheidungen auf Wechselzeiten, nicht wertschöpfende Tätigkeiten, Personalfluktuation, Patientenhygiene, postoperative Infektionen und Komplikationen sowie die Liegedauer auf Station auf, um nur einige Beispiele zu nennen.
6. Prozesse
Prozesse sind das Werkzeug, um eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit zu erreichen. Sie ermöglichen maximale Patientenzentrierung, Entlastung des Personals sowie Optimierung des Wissensmanagements bei Einhaltung wirtschaftlicher Restriktionen. Sie schaffen Qualität in der Patientenversorgung und Sicherheit und Planbarkeit bei den Erlösen.
7. Transparenz und Digitalisierung
Die Digitalisierung vereinfacht Nachhaltigkeit durch personelle Entlastung, Erhöhung der Transparenz, Verbesserung der Stammdatenqualität und der Vereinfachung des Bestellwesens, etwa durch Automation oder One-Klick-Verfahren. Die Kosten je Fall (Prozesskosten, Gesamtkosten je Fall) werden transparent und die bürokratischen Entlastungen ermöglichen es, ökonomisch, ökologisch und menschlich zu handeln.
1. Personal
Nachhaltigkeit erfordert, einen STOP der massiven Abwanderung aus den Pflegeberufen zu erreichen. Dies beginnt mit verbesserten Arbeitsbedingungen, verlässlichen Arbeitszeiten, Personalentlastung durch die Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten (wie etwa Peelen, Rüsten, Putzen, Warten, Suchen etc.) sowie der Integration von digitalen Systemen zur Unterstützung (siehe Punkt 7). Sie sind unerlässlich, um den Pflegeberuf für erfahrene Kräfte sowie für Berufseinsteiger:innen wieder dauerhaft attraktiv zu machen und so die sichere und nachhaltige Patientenversorgung zu ermöglichen.
2. Patient:innen
Die Optimierung patientenzentrierter Kernprozesse fordert, Entscheidungen beim Einkauf als auch innerhalb der Ablauforganisation dem Patientenwohl unterzuordnen, so dass eine zuverlässige Versorgung, Termintreue und eine optimale Gesundung ermöglicht und unterstützt wird.
3. Ausbildung
Nachhaltigkeit inkludiert das Wissensmanagement und die Weiterbildung. Standardisierungen helfen, neue Pflegekräfte schneller und leichter einzulernen und Fehler und Überforderung durch Wissenslücken auszuschließen. Qualifikation reduziert somit den subjektiven Stress und erhöht die Sicherheit für alle Beteiligten.
4. Material
Maß statt Masse. Statt Überschuss und Ausschuss an nicht passgenauen Materialien, wird im Sinne von patientenzentrierten Kernprozessen und Anwenderanforderungen im „Hochleistungsbetrieb OP“ konsequent bedarfsorientiert eingekauft. Die materielle Versorgungssicherheit wird durch die Zusammenarbeit mit vertrauenswürdigen, herstellerunabhängigen Systemlieferanten gewährleistet. Hochgradig individualisierte OP-Sets sind ein strategisches Werkzeug, um Personal und Logistikkosten zu reduzieren, Kalkulationssicherheit, Kostentransparenz zu schaffen und so die Erlöse zu sichern.
5. Kosten
Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit sind kein Widerspruch. Die Gesamtkosten-Betrachtung deckt im Gegensatz zur Stückkosten-Betrachtung den Einfluss von Einkaufsentscheidungen auf Wechselzeiten, nicht wertschöpfende Tätigkeiten, Personalfluktuation, Patientenhygiene, postoperative Infektionen und Komplikationen sowie die Liegedauer auf Station auf, um nur einige Beispiele zu nennen.
6. Prozesse
Prozesse sind das Werkzeug, um eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit zu erreichen. Sie ermöglichen maximale Patientenzentrierung, Entlastung des Personals sowie Optimierung des Wissensmanagements bei Einhaltung wirtschaftlicher Restriktionen. Sie schaffen Qualität in der Patientenversorgung und Sicherheit und Planbarkeit bei den Erlösen.
7. Transparenz und Digitalisierung
Die Digitalisierung vereinfacht Nachhaltigkeit durch personelle Entlastung, Erhöhung der Transparenz, Verbesserung der Stammdatenqualität und der Vereinfachung des Bestellwesens, etwa durch Automation oder One-Klick-Verfahren. Die Kosten je Fall (Prozesskosten, Gesamtkosten je Fall) werden transparent und die bürokratischen Entlastungen ermöglichen es, ökonomisch, ökologisch und menschlich zu handeln.
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Fazit
Nachhaltigkeit inkludiert 3 Ebenen. An erster Stelle die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeiter:innen sowie Patient:innen. Pflegeleistungen geben und empfangen sind zwei Seiten der gleichen Medaille, die den Wert des Menschen zeigen. Der Mensch wünscht sich Wertschätzung, Weiterentwicklung, Stabilität, Qualität und Sicherheit. Die soziale Verantwortung geht einher mit der ökologischen Verantwortung. Diese umfasst das Mindset und das Commitment, nachhaltige Vertriebs- und Logistik-Konzepte inklusive Beschaffungs- und Abfallmanagement. Dazu gehören die Eliminierung von Verschwendung (Materialvielfalt, Verwurf) sowie das Supply Chain Management (Produktauswahl, Bestellwesen, Lagerhaltung, Bestandsführung, Bereitstellung etc.) mit Fokus auf Umweltverträglichkeit und Klimaschutz.
Die Basis, um diese beiden Verantwortungen übernehmen zu können, ist nachhaltiges Wirtschaften. Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit sind kein Widerspruch, im Gegenteil. Eine gesunde Rendite-Orientierung wird durch die Optimierung von Organisation und Prozessen erreicht und eliminiert systematisch und konsequent die Ausbeutung von Mensch und Umwelt.
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