Gesundheitsziele der Ampel-koalition
18 Zeilen Gesundheitspolitik – wechselt nun auch die Klinik-Ampel auf Grün?
Wissen Sie schon, was Sie von der Ampel-Koalition erwarten können? In Berlin hat Olaf Scholz mit den Parteivorsitzenden von SPD, Grünen und FDP ein zwölfseitiges Grundsatzpapier zur möglichen Aufnahme von Koalitionsverhandlungen erstellt. In diesem Papier nimmt die Gesundheitspolitik lediglich 18 Zeilen ein. Trotz der gewaltigen Kluft zwischen Wunsch und Realität, klingen die politisch angestrebten Ziele prinzipiell humanitär und ehrenhaft. Welche Neuerungen in der Gesundheitspolitik tatsächlich zu erwarten sind und wie Sie heute schon Ihre Handlungsmacht nutzen, unabhängig davon, welcher politische Wind 2022 weht, erfahren Sie hier.
- Josephine Ruppert
- Josephine Ruppert
Die wesentlichen Vorhaben aus 18 Zeilen
Die nächsten Jahre seien entscheidend, um Deutschland und Europa zu stärken – für die großen Herausforderungen wie den Klimawandel, die Digitalisierung, die Sicherung unseres Wohlstands, den sozialen Zusammenhalt und den demografischen Wandel. „Die Grundlage dafür ist eine umfassende Erneuerung unseres Landes“, Deutschland brauche einen Aufbruch, so die Absichtserklärung vage.
„Ergebnis der Sondierungen zwischen SPD, BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN und FDP“
Auszüge zu gesundheitspolitischen Themen:
- Das Gesundheitswesen soll auf Vorsorge und Prävention bauen und für neue Pandemien gerüstet und stark gemacht werden.
- Dazu soll aus den Erkenntnissen der aktuellen Pandemie gelernt und der öffentliche Gesundheitsdienst digitalisiert und gestärkt werden.
- Das DRG-System soll bleiben und weiterentwickelt werden, im Bereich der Geburtshilfe und Notfallversorgung angepasst werden.
- Kooperationen unter den Gesundheitseinrichtungen und den Gesundheitsberufen sollen gefördert werden.
- Sowohl in der Stadt als auch auf dem Land soll ein Zugang zu guter und verlässlicher gesundheitlicher Versorgung in ganz Deutschland gefördert werden.
- Eine „Offensive für mehr Pflegepersonal“ soll für gute Ausbildungen, Arbeitsbedingungen und „angemessene Löhne“ sorgen und das Anwerben des Personals aus dem Ausland erleichtern.
- Eine Entbürokratisierung der Abläufe sowie die Nutzung der digitalen Potenziale sollen dafür sorgen, dass Pfleger*innen entlastet werden und mehr Zeit für ihre eigentliche Tätigkeit mit den Patient*innen haben.
- Außerdem soll es bundeseinheitlich vorgegebene Personalbemessungen geben.
- Die Bürgerversicherung, die vor allem Besserverdiener stärker belasten und das duale System von gesetzlicher und privater Krankenversicherung aufheben würde, ist vom Tisch.
Quelle: SPD
Personaluntergrenzen erfüllen – aber wie?
Gerade die bundeseinheitlich vorgegebenen Personalbemessungen dürften Kliniken in der Praxis Kopfschmerzen bereiten. Selbst dann, wenn das Budget dafür vorhanden wäre, fehlen langfristig nicht nur deutschland- sondern europaweit die erforderlichen qualifizierten Kräfte, wie wir letzte Woche berichteten. Diese werden nicht wie durch Zauberhand vorhanden sein, nur weil die Politik Personaluntergrenzen vorgibt. Welche Herausforderungen die Auslandsrekrutierung von Pflegekräften mit sich bringt, haben wir erst kürzlich tiefgreifend in unserem Blogartikel „Reiche Ärzte, arme Pflege? Strategien der Auslandsrekrutierung“ erläutert. Mehr denn je kommt es darauf an, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass das vorhandene Personal bleibt und sich berufsbegleitend fortbilden und weiterentwickeln kann.
Die Wahrheit: Schon heute fehlt für jedes 3. Intensivbett die Pflegekraft
„Jedes dritte Intensivbett ohne Pflegepersonal“ titelt BibliomedManager. Laut Studien-Ergebnissen können 35% der Low-Care-Betten und 20 % der High-Care-Betten schon heute nicht mehr bepflegt werden, weil schlichtweg das Pflegepersonal fehlt. An dieser Situation wird die Vorschrift einer Personaluntergrenze alleine nichts ändern. Weiterhin schreiben zwei Drittel aller Kliniken laut Krankenhaus-Barometer rote Zahlen.
Auch beim Deutschen Pflegetag wurde Tacheles gesprochen, wie wir berichteten. In Dauerschleife berichten einst motivierte Fachkräfte, warum sie aus dem Gesundheitssystem ausscheiden oder in die Arbeitnehmerüberlassung abwandern. Die Gründe wiederholen sich: Zu wenig Anerkennung, keine Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, unregelmäßige Arbeitszeiten – zu hohe Dienstbelastung, keine Zuverlässigkeit bei Urlaub und Freizeit, oftmalige Rückholungen aus Urlaubs- und Freizeiten, schlechte Strukturen, schlechte Bezahlung, zu wenig qualifiziertes Personal, keine Weiterentwicklungsmöglichkeiten…
In keiner anderen Branche scheint die Situation so desaströs und aussichtslos wie in der Pflege. Es gibt Ansätze, z.B. mehr Ausbildungsplätze zu schaffen, die Ausbildung zu generalisieren, die Pflege zu akademisieren und für eine staatliche Anerkennung der OTAs/ATAs zu sorgen. Doch diese Möglichkeiten werden nicht ausreichend und strategisch genutzt. Im Gegenteil. Wenn ich in diversen OPs unterwegs bin, höre ich oft: „Wir haben ja Schüler und können so alle Säle fahren.“ Zukunftssicherung sieht anders aus. Personelle Engpässe werden durch Schüler*innen kompensiert: Eine professionelle und hochkompetente Wissensvermittlung? Fehlanzeige. Die digitale Welt ist in der Ausbildung der Pflegekräfte noch nicht angekommen.
Trotz der gewaltigen Kluft zwischen Wunsch und Realität, klingen die politisch angestrebten Ziele prinzipiell humanitär und ehrenhaft. Pfleger*innen sollen entlastet werden und mehr Zeit für ihre eigentliche Tätigkeit mit den Patient*innen haben. Die Forderung nach der Entbürokratisierung der Abläufe sowie die Nutzung der digitalen Potenziale, ist Wasser auf die JR-Mühlen. Seit Jahrzehnten leisten wir Aufklärungsarbeit und mahnen, wie wichtig solche Prozessoptimierungen sind, um zukunftsfähig zu bleiben. Die Möglichkeiten, sich vor dieser Aufgabe zu drücken, schrumpfen wie die Eisschollen in der Arktis und Antarktis. Noch gibt es Handlungsoptionen, doch Kliniken, die sich dieser Aufgaben nicht annehmen, kommen mehr denn je unter Druck.
Steuern statt Improvisieren!
Strategische Zukunftssicherung braucht keinen politischen Zugzwang.
Nutzen Sie Ihre Handlungsmacht
Unser Appell lautet: Nutzen Sie Ihre eigene Handlungsmacht unabhängig von politischen Beschlüssen, denn Sie haben mehr Einfluss als Sie denken. Das WIE der Zielerreichung bleibt in der Gesundheitspolitik im Nebel. Gerüstet ist, wer einen Kompass und ein erfahrenes Team hat, dass die Navigation in die Zukunft meistert.
Wir von JR bieten Ihnen nicht nur einen Kompass, sondern diverse erprobte Werkzeuge und ein erfahrenes Team. Holen Sie uns an Bord – denn es ist Zeit, den Kurs zu überprüfen und die Segel neu zu setzen. Unser JR-Motto lautet: Strategische Zukunftssicherung durch Steuern statt Improvisieren, um so dem ärztlichen und pflegerischen Personalmangel entgegenzuwirken. Eine fundierte Langzeitstrategie, abgestimmte Prozesse, transparente Kommunikation und die Unterstützung durch digitale Tools sind die Basis unserer Kundenerfolge.
Kompetenz liegt vorne
Die Kompetenz von JR OP-TIMIERT® liegt
- in der Neustrukturierung der Patientenströme in den OP,
- in der optimierten Materialversorgung entlang der Supply Chain sowie
- der optimierten Prozesse innerhalb der OPs.
Durch unsere Kooperation mit der Firma iconcare GmbH sichern wir gemeinsam mit Ihnen, dass Sie mit weniger OP-Sälen die gleichen Leistungen erzielen. Dies gelingt durch die Steuerung der Patienten mit Hilfe eines HealthControlCenters und die optimierte Aufgabenverteilung und Prozesse. Diese Steuerung gewährleistet die Leistungsfähigkeit Ihres Krankenhauses bei reduziertem Personal und kann somit einen großen Teil des chronischen Personalmangels ausgleichen. Neben grundlegenden Maßnahmen, wie einer verbesserten Anwesenheitsplanung sorgen die folgenden Optimierungsfelder für eine signifikante Erhöhung der OP-Auslastung.
9 zentrale Optimierungsfelder für eine signifikante Erhöhung der OP-Auslastung
- gut gefüllter Buchungskanal = weniger Lücken
- hohe Buchungsqualität = weniger Verschiebungen
- verlässliche Patientenvorbereitung = weniger Ausfälle
- gesteuerter Zufluss = permanente Last
- bessere Prozesstransparenz = proaktive Steuerung
- verbesserte Startzeiten und Verkürzung der Wechselzeiten = mehr Produktivzeit
- optimierter Materialfluss = hohe Materialverfügbarkeit
- hoher Standardisierungsgrad = hohe Transparenz und Kostensicherheit
- Qualifikation der Mitarbeitenden = weniger Belastung
Die Steigerung der OP-Auslastung ist nur realisierbar, wenn die gleichzeitige Optimierung der Patienten- und Materiallogistik im OP sowie die Reduzierung der Wechselzeiten Hand in Hand arbeiten und somit wertvolle OP-Minuten sinnvoll genutzt werden können. Eine Erhöhung der Leistungen in der Kernarbeitszeit ist ohne Überforderung realisierbar!
Fazit: Wachsam bleiben – Unternehmerisch denken und handeln
23 Jahre Unternehmertum haben uns gelehrt, dass es selten weise ist, auf politische Lösungen und Besserungen zu hoffen und abzuwarten, bis Handlungszwänge durch gesetzliche Vorgaben entstehen. Die Nase vorn haben die Unternehmen, die Probleme angehen, unabhängig davon, ob diese Handlungen politisch erzwungen, gefördert oder vernachlässigt werden. Was richtig und handlungswert ist, bleibt richtig und handlungswert, unabhängig davon, welcher politische Wind gerade weht.
BEVOR IHNEN DAS WASSER BIS ZUM HALS STEHT
Erfolgsfaktoren, die Ihr Herzstück OP im Takt halten
Fokussieren Sie sich auf die strategisch bedeutendsten Bereiche OP-Management, -Planung und Prozesse, Supply Chain sowie Organisationsentwicklung. Kennen Sie wirklich alle Anforderungen und Ihre Ziele? Wie vermeiden Sie, dass Verbesserungsvorhaben versanden?
Weitere Beiträge zum Thema:
Versorgung sichern statt Leistung kürzen – durch 30 % mehr Personal-Wertschöpfung
Kliniken rutschen zunehmend in die roten Zahlen, vielen droht die Insolvenz. Die Gründe: ein Rückgang des Leistungsniveaus und der Personalkapazitäten. Wo Ressourcen knapp sind und die Wertschöpfung leidet, gilt es, um auch weiterhin versorgungsfähig zu bleiben, den Fokus zielgerichtet auf (medizinische) Kernleistungen, eine optimale Patientenerfahrung sowie effiziente Prozessunterstützung, bzw. -entlastung, zu richten.
20 Jahre OP-Management: Warum uns Hierarchien nicht mehr weiterbringen
20 Jahre ist das OP-Management in Deutschland nun professionell organisiert. Doch noch immer herrscht ein starkes Gefälle zwischen seiner Positionierung und Verantwortlichkeit. So werden die Rufe nach einer größeren Einflussnahme und mehr Entscheidungskompetenz lauter, um Herausforderungen angeblich effektiver begegnen zu können und Kliniken in zukunftsweisende Strukturen zu überführen. Kann das gutgehen?
Digitalisierung: Chancen für ein zukunftsfähiges OP-Management
Die Prognosen für Kliniken klingen duster, doch sie berücksichtigen die Chancen der Digitalisierung nicht. Die Lösung heißt „Big Data“. Damit sind Technologien zur Verarbeitung und Auswertung riesiger Datenmengen gemeint. Sofern Kliniken sich der Digitalisierung stellen, wird Big Data automatische Echtzeit-Prognosen ermöglichen, die viel präziser sind als jede menschliche Einschätzung und viele der aktuellen Klinik-Probleme lösen.
Hinweis zur Sprache: Mit unseren Inhalten sprechen wir alle Menschen (m/w/d) an. Zur besseren Lesbarkeit verzichten wir stellenweise auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen und wechseln diese – sofern möglich und sinnvoll – ab. Danke für Ihr Verständnis.
