JR OP-Consulting – Für einen langfristig gesunden und rentablen OP

Das JR-Consulting-Rad: So läuft in Ihrem OP alles rund

Im OP gibt es sechs Faktoren, die Einfluss auf einen effektiven Betrieb haben: Organisationsstruktur, Ressourcennutzung, Personalmanagement (inklusive Qualifikation), Ablauforganisation, Zeitmanagement, Einkauf.
Aus diesen sechs Faktoren haben wir das JR-Consulting-Rad entwickelt, da sich in jedem Bereich Ansatzpunkte für Verbesserungen ergeben. Um „Projektitis“ zu vermeiden, prüfen wir gemeinsam mit Ihnen nach dem 80:20-Prinzip von Pareto, wo wir mit geringem Aufwand viel erreichen können, damit Ihr OP-Rad rund läuft. Dabei unterscheiden wir zwischen kurz-, mittel- sowie langfristigen Lösungen und wir sprechen kein Fachchinesisch, sondern die Sprachen der OP- UND der Geschäftswelt!

Ihr OP-Betrieb ist komplex; es gibt viele Schnittstellen zwischen einzelnen Teams, Aufgabenbereichen und Abteilungen. Aus diesem Grund haben Sie verschiedene Ansatzpunkte und Steuerungsmöglichkeiten, um Ihren OP fit zu machen und positive Wechselwirkungen zu erreichen. Im Folgenden erläutern wir Ihnen sechs typische Ansatzstellen, Abläufe und Ergebnisse mithilfe des JR-Consulting-Rads.
Das JR-Consulting-Rad: So läuft in Ihrem OP alles rund
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1. Ansatz: Organisationsstruktur

Grundvoraussetzung für einen funktionierenden OP sind klar geregelte, verbindliche Organisationsstrukturen für die Zusammenarbeit aller am OP-Betrieb beteiligten Berufsgruppen. Diese sollten im OP-Statut geregelt sein. Allerdings sind viele OP-Statuten veraltet oder nicht vollständig, so dass sie häufig nicht oder nicht konsequent befolgt werden. Verbindlichkeit fehlt. Aus fehlender struktureller Klarheit ergeben sich häufig Unstimmigkeiten, Streitigkeiten und Verzögerungen im OP-Alltag. In vielen OPs kommt es zu Verzögerungen. In vielen OPs sind die Saallaufzeiten deutlich länger als die zeitlich angesetzten Kernarbeitszeiten. Die Situation führt zu erheblichen Mehrkosten durch die Leerlaufzeiten bzw. Überstunden, Schuldzuweisungen und Grabenkämpfe zwischen den einzelnen Berufsgruppen.

JR-Lösungsansätze: Renditesteigerungen im OP aufgrund messbarer Zahlen, Daten und Fakten

„Der Chefarzt ist immer zu spät“, „Die Hol- und Bringdienste sind mittags nicht zu erreichen,“, „Durch hohes Notfall-Aufkommen lässt sich nichts planen.“ Im Consulting vereinbaren wir, gefühlte Wirklichkeiten durch stichfeste Zahlen, Daten und Fakten zu ersetzen und diese als Grundlage der Zusammenarbeit zu nehmen. Nach der Devise „Sehen, verstehen, handeln“ nutzen wir neuste Analyse-Tools, die systematisch Kernpunkte sichtbar machen, Problemursachen aufdecken und sinnvolle Anpassungen ermöglichen:

Sehen und verstehen: OP-Anzahl, -Minuten, -Dauer und -Wechselzeiten
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Diese transparenten Steuerungs-Werkzeuge führen nachweislich zu Personalentlastungen und Einsparungen in bis zu fünfstelliger Höhe je OP-Saal. Gern erzählen wir Ihnen persönlich mehr!
Unsere Empfehlung: Ersetzen auch Sie „gefühlte Wirklichkeiten“ durch Fakten und leiten Sie daraus Verbindlichkeiten ab, die für alle am OP beteiligten Teams gelten. Transparenz, offene Kommunikation und messbare Verbesserungen spornen an, fördern den gesunden Wettbewerb und motivieren zur Verhaltensänderung.

2. Ansatz: Ressourcennutzung

Die Ressourcennutzung umfasst die Wechselwirkungen und das Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität. Die Patientensicherheit im OP (Qualität) ist als oberste Vorgabe gesetzt. Es gilt, dieses Ziel mit optimierten Einsätzen von sowohl Zeit (OP-Personal) als auch Kosten (Infrastruktur und Arbeitsmaterialien) zu erreichen. Doch in vielen Kliniken führt die Materialbereitstellung durch nicht standardisierte OP-Sets zu einem hohen administrativen Aufwand (Warenbereitstellung und Nachbestellungen) für die zuvor schon stark überlasteten OP-Kräfte, weil Einmalmaterialien nachgerüstet und gepeelt werden müssen. Häufig hakt der Einsatz von zusätzlichen Versorgungsassistenten, insbesondere an den Wochenenden und während der Urlaubszeiten, do dass OP-Kräfte überfordert und unzufrieden sind.

JR-Lösungsansätze: Mitarbeiterentlastung und Renditesteigerungen im OP durch Schonung der Personalressourcen

Im Durchschnitt verbringt eine OP-Kraft bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit mit administrativen Tätigkeiten wie Rüsten, Peelen, Erfassen und Dokumentieren. Hier ist es unser Ansatz, unterbesetzte und geforderte OP-Teams durch den Einsatz hochgradig individualisierter OP-Sets zu entlasten. Unser Ziel ist es, weitgehend auf Springer bei der Materialanreichung zu verzichten und administrative Aufwände auf ein Minimum zu reduzieren, um die knappe Ressource „Personal“ für wertvolle OP-Arbeit einzusetzen. Prozesse entwickeln wir gemeinsam mit Ihrem Team weiter, damit eine deutliche Arbeitsentlastung möglich wird. Unsere Statistiken zeigen, dass allein 35 Minuten bei jedem OP-Eingriff perioperativ eingespart werden können. Darüber hinaus schonen Sie die wertvolle Personalressource, denn Sie benötigen beim Peelen statt zwei Fachkräften nur noch eine. Die frei gewordenen Ressourcen ermöglichen es, die gesetzlich vorgeschriebenen Pausen einzuhalten und den OP-Betrieb ökonomisch besser zu nutzen. Die Nutzung er freigesetzten OP-Kapazitäten schaftte Raum für zusätzliche Jahresumsätze im sechsstelligen Bereich.

Unsere Empfehlung: Fragen Sie nicht nur, was eine Änderung Sie kostet, sondern prüfen Sie kritisch, was die Änderung Ihnen bringt. In vielen Fällen führen bewusst akzeptierte, höhere Einkaufskosten zu einem erheblichen Renditezuwachs und einer verbesserten Mitarbeiterzufriedenheit durch die Entlastung von administrativen Tätigkeiten. Prüfen Sie im Schnellcheck, ob es sich für Sie lohnt, knappe Personalressourcen durch optimierte Arbeitsmittel zu entlasten:
Extra-Tipp: Bei kurzfristigem Personalmangel hilft Ihnen unser JR OP-Personalservice weiter. Sprechen Sie uns an, um bei hohem Krankenstand oder in Urlaubszeiten den OP-Betrieb mit erfahrenen und geschulten OP-Kräften sicherzustellen. Wir sind von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so überzeugt, dass wir Ihnen Soforthilfe ab der ersten Minute versprechen und eine Geld-zurück-Garantie gewähren.

3. Ansatz: Personalmanagement

Employer Branding, Personal-Recruiting und Mitarbeiterbindung sind wichtige Zukunftsthemen, denn allein bis zum Jahr 2020 werden im OP deutschlandweit 15.000 Fachkräfte fehlen. Im Krankenhaus-Barometer 2016 bestätigen 44 % der Kliniken Schwierigkeiten dabei, offene Stellen beim nichtärztlichen Personal im Operationsdienst zu besetzen. Darüber hinaus sind die Krankenstände hoch, und viele frustrierte Kräfte wandern in die Industrie ab. Die OP-Barometer-Studie 2015 zeigt auf, dass nur 30,58 % OP-Kräfte der Meinung sind, dass genügend Pflegepersonal vorhanden ist, um die Arbeit zu bewältigen. Bei unserer repräsentativen JR-OP-Personalstudie bestätigen 98% der OP-Kräfte einen leichten oder sogar starken Personalmangel im OP.
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Diese Ergebnisse belegen, dass Personalentlastungsstrategien dringend gefragt sind. In vielen Kliniken erdulden OP-Kräfte nicht nur Zeitdruck und Überstunden, sondern sind „Mädchen für alles“. Häufig erleben wir, dass junge OP-Teams mit vielen unerfahrenen Kräften in allen OP-Disziplinen eingesetzt werden. Überforderung macht sich breit, wenn über 50 verschiedene OP-Prozeduren gelernt werden müssen. Das Qualifizierungsniveau sinkt, die Einarbeitungszeiten sind zu lang und die Patientensicherheit nimmt ab.

JR-Lösungsansätze: Spezialisten durch Cluster-Bildung

Könnten Sie sich vorstellen, dass bei der nächsten Fußball-WM alle hochbezahlten Leistungssportler dem Ball nachlaufen, der Stürmer das eigene Tor verteidigt, der Abwehrspieler im Strafraum mitmischt und der Torwart im Mittelfeld auf den nächsten Pass wartet? Ob rechts oder links, in der Abwehr oder im Sturm: Im Profi-Sport ist es selbstverständlich, die individuellen Stärken der Teammitglieder zu nutzen, zu fördern und Spezialisten auszubilden. Kliniken sind gut beraten, von den Top-Mannschaften zu lernen und ebenfalls zur Profischmiede zu werden.

In vielen Krankenhäusern ist die Spezialisierung auf niedrigem Niveau. OP-Fachkräfte müssen immer noch in den verschiedenen Fachdisziplinen alle Abläufe und Verfahren kennen – im Durchschnitt müssen sie mindestens 50 OP-Abläufe beherrschen. Um das Qualifizierungs-, Ausbildungs- und Zufriedenheitsniveau zu steigern, analysieren wir sinnvolle Cluster-Bildungen, um OP-Kräfte zu spezialisieren und den Qualifizierungsgrad zu heben. Die Folgen: Steigerung der Patientensicherheit, Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, schnellere Ausbildung und bessere Einarbeitung von Nachwuchskräfte durch die Cluster-Bildung.

Unsere Empfehlung: Ein Großteil der Überforderung im OP resultiert aus zu viel Generalisierung und zu wenig Spezialisierung. Lernen Sie aus dem Profi-Teamsport: Bilden Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur zu Mannschaftsspielern, sondern auch zu Top-Experten aus. Stecken Sie sinnvolle, überschaubare Verantwortungsbereiche mittels Cluster-Bildung präzise ab.

Das sagen unsere Kunden:

  • „Wer OP-Prozesse und -Kosten optimieren will, kommt an JR nicht vorbei.“
  • „Krankenhäuser müssen sich gleichermaßen um Qualität und Wirtschaftlichkeit bemühen, um ausreichende Rücklagen für Sanierungen und Investitionen zu haben und den Wert des Krankenhauses zu erhalten.“
  • „So wie die Frau Ruppert denkt, passt sie super zu uns. Sie legt genau wie wir Wert auf eine hohe Qualität.“

4. Ansatz: Ablauforganisation

Die vorgegebene Organisationsstruktur ermöglicht und bestimmt die OP-Ablauforganisation, die sämtliche Prozesse sowohl in der OP-Kommunikation als auch in der -Logistik umfasst. Die Schnittstellen in der Team-Kommunikation sind komplex: Stationen (Rechtzeitige Benachrichtigung, Patiententransport), Anästhesie, Einschleusung, Reinigung, Zentralsterilisation, Verwaltung (Materialbeschaffung, Controlling, strategischer und operativer Einkauf), OP-Abteilung (Planung, Logistik, Ver- und Entsorgung von Verbrauchsmaterialien und Sterilgut) sowie OP-Team (Instrumentieren, Dokumentieren, Richten, Rüsten, Materialzusammenstellung, Bestellwesen) müssen ideal auf einander abgestimmt sein.

Als Grundsatz gilt: Je einfacher, klarer und transparenter die Kommunikations- und Logistikabläufe, desto weniger Fehlerquellen sowie Missverständnisse und desto effizienter Ihr OP-Betrieb.

Die Ergebnisse der repräsentativen JR-Personalstudie 2017/2018 belegen jedoch, dass Prozesse im Alltag zu 90% nicht die gewünschte Entlastung bringen, sondern für eine zusätzliche Belastung sorgen.

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Ob Fallwagen oder Standard-OP-Set: Auffallend häufig sorgt die Material-Logistik für Verzögerungen und Störungen in den Abläufen. Bei bis zu 120 Einzelteilen, die pro OP benötigt werden, sind Fehler und Verzögerungen vorprogrammiert. Das gilt insbesondere in den Nacht- und Wochenendschichten sowie in Urlaubszeiten, wenn keine Versorgungsassistenten bereitstehen.

JR-Lösungsansätze: Der beste Logistik-Prozess entfällt

Die Materiallogistik vom OP zu entkoppeln ist der richtige Ansatz, denn bei sämtlichen Prozess-Optimierungen gilt: Je größer die Schnittstellen-Komplexität ist, desto größer sind die Zeit- und Reibungsverluste und die Pannengefahr.

Daher empfehlen wir, alle überflüssigen Logistik-Prozesse und Schnittstellen zu eliminieren, die Komplexität zu reduzieren und die Zusammenarbeit zu vereinfachen. Kernelement der Logistik-Optimierung sind z.B. die JR-OP-Sets, die wir in enger Abstimmung mit dem OP-Team unter Berücksichtigung schlanker Prozesse als Standards festlegen. Unsere 20-jährige Erfahrung bestätigt, dass die hochindividualisierten JR-OP-Sets nicht nur positiven Einfluss auf die Personalentlastung, Fehlerminimierung und Hygiene, sondern auch auf das Zeitmanagement, die Stabilität und die Sicherheit im Logistikprozess haben. Sie werden genau so konzipiert, dass Zentrallager, Feinlager, Fallwagen, Materialeinschleusung und OP-Vorbereitung komplett entfallen. Das bedeutet: keine Lagerkosten, keine Lagerhaltung, keine Raummieten und keine Kapitalbindung. Im OP entfällt der Springer nahezu, und eine OP-Kraft allein kann mit der OP beginnen.

Unsere Empfehlung: Personalkosten, Zeitaufwände und Prozesskosten werden bei Budgetentscheidungen und beim Einkauf von Arbeitsmaterialien häufig nicht korrekt eingerechnet. Berücksichtigen Sie nicht nur Lager- und Raumkosten, sondern auch zu erwartende Personalengpässe und -kosten. Günstige Einkaufspreise allein sind kein Garant für OP-Rendite.

5. Ansatz: Zeitmanagement

Das Zeitmanagement im OP-Betrieb ist komplex, da viele unterschiedliche Disziplinen beteiligt sind: vom Reinigungsteam bis zum Chefchirurgen, von der Augen- bis zur Neurochirurgie. Trotz Benchmarkings haken viele Vergleichsversuche mit anderen Kliniken. Die Ursachen für vermeintlich lange Wechsel- und OP-Zeiten können sehr vielseitig sein und haben häufig rote Zahlen zur Folge.

JR-Lösungsansätze: Fakten statt Emotionen

Wir empfehlen, auf eine IT-unterstützte OP-Planung umzustellen und dabei folgende Details zu berücksichtigen: Um Personalüberlastung, Wartezeiten und Verlängerungen der Wechselzeiten zu vermeiden, ist es häufig sinnvoll den OP-Beginn zu entzerren und in den einzelnen Sälen zeitlich versetzt mit dem OP-Betrieb zu beginnen. Legen Sie zeitlich gut kalkulierbare OP-Eingriffe auf den Vormittag, wogegen OPs, bei denen erfahrungsgemäß mit zeitlichen Verzögerungen zu rechnen ist, am Nachmittag stattfinden sollten. Darüber hinaus ist ein Wechsel zwischen kurzen und langen OPs sowie OPs mit kurzen und langen Einleitungszeiten sinnvoll, um die personelle Überlastung durch gleichzeitig endende OPs zu minimieren. Dokumentieren Sie die Ursachen, wenn eine OP nicht pünktlich begonnen werden kann, um „gefühlte Wirklichkeiten“ durch Fakten zu ersetzen. Fokussieren Sie sich auf wenige, aber sinnvolle Maßnahmen anstatt das OP-Team durch „Projektitis“ zu überfordern.

Unsere Empfehlung: Wer aufhört, besser werden zu wollen, hört auf, gut zu sein. Analysieren Sie Ihre Prozesse und gehen Sie regelmäßig in Revision, um Engpässe ausfindig zu machen, zu entschärfen sowie Ihre eigenen Benchmarks zu setzen und zu übertreffen. Die niedrigen Wechselzeiten moderner OP-Betriebe erreichen Sie durch die Parallelisierung von Arbeitsabläufen und den Einsatz hochindividualisierter OP-Komplett-Sets.

6. Ansatz: Einkauf

Der Einkauf hat die wichtige Unternehmensaufgabe, die Materialbereitstellung sicherzustellen. Gemäß den vorgegebenen Jahreszielen sehen sich viele Einkaufsleiter gezwungen, nach neuen kreativen Ansätzen der Kostensenkung zu suchen. Eingesparte Euro-Beträge lassen sich leicht in Excel-Tabellen darstellen, allerdings werden in vielen Kliniken die kommerziellen Auswirkungen nicht ganzheitlich betrachtet und erfasst.

Günstige Einkaufspreise sind ein wichtiger Erfolgsfaktor. Doch wie fatal es z.B. bei Umstellungen von OP-Sets im unternehmerischen Gesamtkontext sein kann, nur an Einkaufspreise zu denken, zeigt die folgende Grafik. Müssen OP-Einmalmaterialien einzeln bestellt und eingekauft, verwaltet, gelagert sowie von der OP-Kraft händisch gerüstet, gepeelt und anschließend dokumentiert und der jeweiligen OP zugeordnet werden, entstehen gravierende Personalkosten und Mehraufwände für häufig überlastete Personalressourcen:

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Es wird deutlich, wie verheerend es im OP sein kann, den Faktor Zeit bei Einkaufsentscheidungen außen vor zu lassen. Bei fehlender Standardisierung kommt es häufig zur Handlungsunfähigkeit in Notfällen, zu fehlenden Rückmeldungen über Lagerbestände, zu Abweichungen und Fehlbeständen, zu Engpässen aufgrund fehlender Weitsichtigkeit, zu menschlicher Fehleinschätzung sowie zu fehlender Kommunikation.

JR-Lösungsansätze: Denken in Erlösen – nicht nur in Kosten

Im Consulting ist es unser Anspruch, unseren Kunden Mehrwerte zu liefern, die größer sind als die Rechnungen, die wir stellen. Deshalb prüfen wir ganz genau, welchen Einfluss vorgeschlagene Maßnahmen auf Ihren Unternehmenserfolg haben. In einigen Fällen kann es sein, dass geringfügig höhere Einkaufspreise gerechtfertigt sind, um signifikant höhere Erlöse zu erwirtschaften. Berücksichtigen Sie daher bei Ihren strategischen Entscheidungen den Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeiterwertschätzung, die Patientensicherheit, den Arbeitsaufwand und die Erlöse.

Unsere Empfehlung: Viele Sichtweisen machen die Sicht weise. Setzen Sie sich daher mit allen Beteiligten gemeinsam an einen Tisch, statt über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg zu entscheiden. Besuchen Sie den OP am besten zusammen mit Ihrem Einkaufsleiter. So entsteht ein ganzheitliches Verständnis für die Entscheidungen, die am Schreibtisch getroffen werden müssen.

Diese 6 Ansätze geben Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Arbeitsweise. Doch jeder OP ist anders. Was können wir für Sie tun?

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